Yerel zincir market olan perakendecilerin, Türk perakendecilik sektöründe önemli bir pazar payı vardır.

Bu pazar payı kolay elde edilmemiştir. Bu günkü durum itibari ile bulunulan yere gelinebilmesi için, geçmişten günümüze tüm yerel zincir market perakendecilerinin büyük fedakarlıklarla gösterdikleri gayretler vardır. Bu perakendecilerimizin ilk günlerinden itibaren başlayarak, sosyal hayatlarından ve kendi ailelerine göstermeleri gereken ilgilerden yapılan büyük fedakarlıklarla, bayram demeden, hafta sonu demeden, düğün dernek demeden, ölüm demeden, işlerinin devamı için gösterilmesi gereken gayretleri cömertçe gösteren, bu fedakar insanlar bugünlere kolay gelmedi. Tüm Türkiye sathında, perakendeciliğin faaliyet gösterdiği her coğrafyada, irili ufaklı bir sürü yerel market perakendecisinin faaliyete geçebilmesinin en önemli tetikleyici dinamiği, halk olarak gösterebildiğimiz bu fedakarlıkta sınır tanımayan, tutkulu kişisel girişimciliğimizdir.

Biz burada, yerel zincir marketlerin lojistiğini yapan toptan ticaret sektörü mensupları olarak, bağımsız bir gözlemci bakış açısıyla, yerel zincir market perakendecilerinin görebildiğimiz kadarıyla sergiledikleri yönetim anlayışı bozukluklarını irdeleyeceğiz.

Onların daha iyi bir şekilde yönetilmelerini istiyoruz.

Birbirimize göbekten bağlıyız. Eğer onlar içinde bulundukları yanlış yönetim anlayışlarından ne kadar çok, ve ne kadar çabuk sıyrılabilirlerse, ulusal zincir market perakendecileriyle o kadar daha güçlü rekabet edebilirler. Biz toptan ticaret sektörü mensubu, distribütörlük yapan toptancı firmalarının, ürün satabildiği yerel zincir marketler, ulusal zincir marketlere karşı ne kadar güçlü olurlarsa, onların lojistiklerini yaptığımız için, biz de onlara o kadar daha fazla ürün satabiliriz. Karşılıklı olarak birbirimizin yönetim anlayışı yanlışlıklarını kompleksiz bir şekilde ortaya koyup, çözüm olabilecek tüm davranışları birbirimize öğütleyebilmeliyiz.

Konuşabildiğiniz tüm yerel zincir marketçilerden, geçmişten bugüne uzanan benzer iş hikayeleri dinlersiniz. Küçücük bir bakkalda veya tek şubeli minik bir markette başlayan serüven, bugün itibari ile bilmem kaç şubelik bir perakende zincirine dönmüştür. Her birinin ayrı bir başarı hikayesi vardır, ayrı bir iş yapma tarzı vardır. Ticareten var olabilmenin ötesine geçen, büyüyebilme stratejisini, her biri  kendi bakış açısınca başarıyla uygulamıştır.

Perakendeciliğin ilk günlerde, işin başında iken, her konuda tek karar verici bir patron olmanın, girişimciliğin icrasına verdiği inanılmaz güç, ilerleyen zamanlarda şubeleşip büyüdükçe, işletmeyi sürükleyen ana güç olmaktan çıkabilmektedir. Yerel zincir marketin patronu olarak doğru şeyleri hissedip, görüp, isteyebilirsiniz ama, istediğiniz doğru kararların, doğru bir şekilde uygulanabilmesi için zamanında doğru kişileri etrafınızda yetiştirebilmelisiniz.

Biz toptan ticaret sektörü mensubu distribütör firmaların, yerel zincir perakendecilerde görebildiği önemli yönetim anlayışı bozukluğu problemleri veya yanlış yönetim anlayışı uygulamalarının çok önemli bir kısmı, kişilerden kaynaklanan davranış bozuklukları ile ortaya çıkmaktadır. Reyon görevlileri, depo sorumluları, mağaza sorumluları, market satın almacıları, market patronu ve patronun aile efradı olmak üzere konu ile ilgili tüm kişilerin, market yönetiminin kalitesini düşüren davranışlarını elimizden geldiğince, görebildiğimiz kadarınca irdeleyeceğiz.

Yerel zincir market olan perakendecilerin yönetim anlayışlarındaki yanlışlıklar konusu ile ilgilenen herkesin konu hakkında çok rahatlıkla görebileceği ilk problem; perakendeciliğin her iş sürecinde ve kademesinde, çalıştırmak üzere işinin ehli, iş bilir personel bulabilmedeki güçlüklerdir. Ve yerel zincir marketlerde iş akış süreçlerinin aksayarak sürdürülmesine sebep olan, bu iş bilir personel yokluğu, yaşanan yönetim sıkıntılarının bir çoğunun da kaynağıdır. Market çalışanlarının çoğunun, çalışma hayatına yeni atılan genç nüfustan olduğu göz önüne alınırsa, iş bulmanın heyecanı ile çalışma şartları çok irdelenmeden, markette başlayan çalışma hayatı, bu genç insanlar için bir müddet sonra uzun süre sürdürülemeyecek bir kariyer olarak görülmektedir. Yerel zincir marketler, kendilerinde işe başlayan bir çok genç için, şartları daha iyi, başka bir yerde iş buluncaya kadar, geçici çalışılan işyerleri olarak görülmektedir. Bu algının sebebi, gerek çalışma saatlerinin ulusal zincir marketlerden uzun olması, gerekse yeterince personel çalıştırılamamasından dolayı az olan personel yüzünden iş yükünün çok olması, gerekse de bu uzun saatler boyunca yapılan ve ağır olan iş yükü karşılığında ödenebilen ücretlerin düşük olmasıdır. Ayrıca ilerleyen dönemlerde maaş artışına sebep olacak kariyer planlama imkanlarının bir çok yerel zincir markette çok kısıtlı olması da, şartları daha iyi başka bir işyerinde çalışmayı düşündüren bu olumsuz algıyı, genç market çalışanlarında çok tetiklemektedir.

Günümüzde artık yerel zincir marketler olarak nitelendirilen yerel perakendecilerin büyük çoğunluğu, ulusal zincir marketlerin ve ulusal discount marketlerin henüz tüm Türkiye’de etkin olmadıkları zamanlarda yerel zincir oldular. İlk yıllarda olmayan rakipler, yerel zincir marketlerimizin ticareten önünü çok açmıştır. Ulusal zincir market olan ciddi rakiplerinin henüz o yıllarda olmayışı, bugünkü yerel zincir marketçilerimizi, o günlerde panik halinde şu stratejiye ittiğini gördük; benden önce başka bir yerel marketçi şube açmadan, o mahallede hemen ben bir şube açayım.

Bu stratejinin uygulanabilmesi için gereken tek şey cesaretli olmaktı. Market şubesi olmaya müsait boş dükkan bulabilmek, mağaza açmak için en önemli kriterdi. Market raf ve reyonlarını çok uzun vadelerle alabiliyordunuz. Bu dönemlerde, yeni market şubesinin boş reyonlarında en iyi yerleri alabilmek için gayret gösteren üretici firmalardan da bir sürü ilave giriş bedelleri alınıp, market şubesi açma masraflarının bir kısmı da üretici firmalara yüklenebiliyordu.

Yani yeni market şubesi açmanın mali yükümlülükleriyle, yerel perakendeciler hemen ve yeterince yüzleşmiyordu. Bu mali rahatlık, uygulanan hızlı market şubeleşmesinin gerektirdiği kalifiye market çalışanı ihtiyacının pek göz önünde bulundurulamamasına sebep oldu.  O günlerde, yeterli sayıda yetişmiş kalifiye market çalışanı bulamama konusunda yapılan tek şikayet, uzun vadeli rahat borçlanma ile hızla büyüyen yerel marketin yeterli faaliyet karı çıkarabilmesine destek olabilmek için, düşük maaşla ve uzun çalışma saatleri ile çalışmayı kabul edecek personel bulmakta zorluk çekilmesiydi. Şartlar bu, istersen çalışırsın, istemezsen çalışmazsın yaklaşımı, yerel perakendecilerimizin, oluşturmaları gereken market kadrolarını, ilk dönemlerde liyakatsiz çalışanlarla doldurmasına sebep oldu.

Yeni şubeleşme çalışmalarının ilk zamanlarında, yerel zincir market girişimcisi olan market patronunun, bizzat her çalışanına neler yapılması gerektiğini söyleyebilecek kadar zaman ve takatlerinin henüz olması, liyakatsiz çalışanlarla çalışmanın ilk dönemlerdeki olumsuzluklarının üzerini örttü. Ama zaman ilerledikçe, yerel zincir market girişimcisi olan yerel perakendecinin takati ve zamanı azaldı. Kendinin olamadığı bir sürü yer ve zaman için, marketinin yeni şubelerinde, bir sürü iş sürecinde karşılaşılan bir sürü problemler için, anında ve hızlıca doğru kararlar verilmesi gerekmeye başladı.

Yönetim problemleri de işte bu zamandan itibaren su yüzüne çıkmaya başladı. O günkü kadrolarında, geçmişten o güne, yerel marketin başarı hikayesi içinde hep olmuş olan çok az çalışanı vardı ve var olanlar da geçmişten o güne yaptıkları katkıların karşılığını alamadıkları düşüncesiyle çalışmaktaydılar. Yerel marketin yönetim ofisi ve mağaza yöneticileri, çekirdekten yetişme, yaptıkları işin tüm kritik girdi çıktısına vakıf, stratejik kararlar alma ve alınan kararları uygulama kaabiliyetine haiz olacak şekilde  başarılı bir şekilde, patronlarının ticari ve idari bakış açılarına  uygun olarak patronları tarafından yetiştirilememişlerdi. Veya yetiştirilebilen çok kısıtlı sayıdaki kalifiye market personeli de yetersiz ücret veya yetersiz inisiyatif sebebi ile elde tutulamadılar.

İş çok, koşuşturma çok, karar verilmesi gereken yeni durumlar çok, herkese ne yapması gerektiğini söyleyerek iş yaptırılması, o ilk dönemlerde, işin hızlı yürümesi için belki çok gerekliydi ama, işler yürürken, marketin ileriki dönemlerinde yetkili olması gereken alt yönetici adaylarının da bir yandan özenle yetiştirilebiliyor olması gerekirdi. Büyümeye yönelik koşuşturmalar içinde bu konunun önemi anlaşılamadı ve biraz ihmal edildi. Ortaya çıkan yönetici kadrosu eksikliklerini tamamlamak için sonradan dışarıdan ithal ettikleri yöneticilerin de diğer market çalışanlarıyla aralarında ortaya çıkan doku uyuşmazlıkları, bu gün bile çok sık görülen durumlardandır

.Ulusal zincir marketlerin ve ulusal discount marketlerin henüz yeterince perakende pazarına yaygın olarak girmedikleri ve dolayısı ile henüz perakende kanalları arasında hırçın rekabetlerin başlamadığı, yerel perakendecilerin bu altın çağında, yaşanan tüm bu yetkin market personeli kadrosu tesis edilememesinden kaynaklanan problemlerde suç;  gereğince yetiştirilemeyen,  yetkilendirilmeyen, doğru bakış açısına sahip olacak şekilde inisiyatiflendirilmeyen, ortaya çıkardıkları iş sonuçları istatistiki satış ve karlılık verilerine dayanan rakamlara değil de zanlara ve vehimlere göre değerlendirilen market çalışanlarının, liyakatsizliğine ve sadakatsizliğine kesildi. Başa çıkılamayan bir problem olarak bu konuda artık, bir müddet sonra çözüm bile aranmamaya başladı. İsteyen girer, isteyen çıkar, isteyen de kalır çalışır, kalan sağlar bizimdir. Tabi ki bu bakış açısı, bence büyük bir yönetim anlayışı yanlışlığıdır.

Başta bu market personeli kalite profili düşüklüğü problemi de olmak üzere, günümüz itibari ile, perakende kanalları arasında rekabet adına artık her şey çok daha zordur. Rekabette geri kalmamak için tüketicilere sunulması zorunlu hale gelen hizmet kalitesindeki artış gerekliliği konusu daha bir önemli hale geldi.Ulusal zincir maketlerin ve discount marketlerin çok hızlı bir şekilde şubeleşmeleri neticesinde, eskisi gibi çift haneli rakamlarla artmayan cirolar ve hızla artan işletim masrafları yüzünden azalan karlılıklar, yerel zincir marketlerde, ancak kalifiye market personeli ile gerçekleştirilebilen tüketicilere yönelik hizmet kalitesinin artırılması sorununu daha ciddi bir şekilde gündeme getirmelidir.

Personel kalitesinin market karlılıklarına katkısının anlaşılabilmesi için, personelin iş sonuçlarının rakam olarak ölçülebilmesi gerekir. Bunun yapılabilmesi için tüm ticari faaliyetlerin düzenli kayıtlarının tutulması ve bu kayıtlardan yola çıkılarak hazırlanacak performans tablolarına göre de, ortaya çıkan iyi performans sahibi market personelinin başarısının ortaya konup teşvik edilmesi gerekir. En iyiler ekip lideri olmalıdır. Ekip liderlerinin içinden de mağaza yöneticileri seçilmelidir. En iyi mağaza yöneticileri içinden de, marketin satın almacıları yetiştirilebilmelidir. Her yerel zincir marketin patronunun kendi başarılı ticari bakış açısı doğrultusunda, rakamsal verilere dayalı olarak işleyen personel liyakatini lçeren bir taltif sistemi oluşturulmalıdır. Market personelinin kalite profilinin yükseltilebilmesi ve iyi kaliteli market çalışanının elde tutulabilmesi ancak az önce izah edilmeye çalışılan taltif sisteminin işletilmesi ile mümkündür. Taltif illada ilave para ödemek anlamına gelmez. Yetki ve insiyatif kullanabilme özgürlüğü ile ilave sorumluluklar alabilme de çok iyi birer taltif yöntemidir.

Yerel zincir marketin şubelerinin arasında çok farklı market içi dizaynları yoktur. Her  market şubesindeki benzer reyonların, sorumluları olan market personeli tarafından hangi verimlilikle işletiliyor olduğunun araştırılmasıyla bu işlere başlanmış olur. Yapılacak araştırmalarda ortaya çıkartılacak olan, raflardan ürün satış rakamlarının birbirleriyle yapılacak kıyaslamalarından, hangi personelin daha verimli çalıştığı ortaya çıkacaktır. İyi örneklerin korunup kollanması ve örnek gösterilerek diğer verimsiz şubelerden de aynı performansların çıkmasını temin etmek için gerekli çalışmaların yapılabilmesi, yerel zincir marketlerin cirolarını artmasına çok olumlu etki edecektir. Tabi burada önemli olan market şubelerinin doğru lokasyonda açılmış olması lazımdır. İş yapmayacak yerde açılmış, tüketicilerin alışveriş etmek için, içine girmediği verimsiz şubelerin satışlarını artırmak için, o şubenin personelinin yapabileceği pek bir şey yoktur.

Market personelinin verimliliğinin artırılması için yapılacak bir diğer önemli çalışma da şudur; Market şubesinde çalışacak olan personelin, market şubelerinin raf ve reyonlarında ürün  düzenlenmesi yaparken, iki önemli kriter göz önünde tutmaları gerektiğinin onlara öğretilmesi lazımdır. Birinci kriter tüketicilerin beğenileri, ikinci kriterde marketin merkez alım ofisinin market ana stok deposuna alım yaptığı, karlı ürünlerin yüklü hacmidir.

1.ci kriter Tüketici beğenilerine uygun ürünlerle raf ve reyonların düzenlenmesinin taktik arka planı;

Yerel zincir marketin şubelerinin raf ve reyonlarını tanzim ederken sadece tüketici beğenisine mazhar ürünleri göz önünde tutarsanız, marketin diğer üreticilerden yaptığı çok karlı ürünleri yeterince satamaz hale gelirsiniz. Karlı olduğu için alınan ama market şubelerinde, personel tarafından yeterince gayret gösterilmediği için çok ağır satılır hale gelen, satın alınması yapılmış ve satılmayı bekleyen karlı ürünler sebebi ile marketin karlılığı ve finansal dengeleri bozulur.

Genelde tüketici memnuniyeti oluşturmuş popüler üretici firmaların bir çoğunun, ürünlerinin satılmasından elde edilebilen karlar da marketçiler için çoğu kez düşüktür. Tüketicilerin rağbet ettiği, popüler ürün üreticisi bir çok firmanın marketçiye tanıdığı kar marjı, o marketin işletim masraf oranının altındadır. Marketçi olarak bu bu popüler ürünleri satmazsanız tüketici memnuniyetini olması gerektiği gibi oluşturamazsınız. Eğer bu popüler ürünlere raflarınızda gereğinden fazla yer verirseniz de, o ürünlerin satışlarından elde ettiğiniz karla marketinizin masraflarını çıkaramazsınız.

Bu bilincin tüm market çalışanlarının zihnine kazınması gerekir. Çeşitli arızalar içeren kişisel bakış açıları ile ürünlerin raflarda market personeli tarafından itilip kakılmasının hiç bir marketçiye hiç bir faydası yoktur. Her ürüne reyonlarda hakkettiği kadar ilgi alaka gösterilip yer verilmesi ve satışlarıyla ilgilenilmesi konusu, market personeline öğretilmesi gereken çok stratejik bir yönetim bakış açısıdır ve anlayışıdır.Tek tek tüm market çalışanları bu bilince sahip olmalıdır ki, yerel zincir market olan girişimci yerel perakendeci rakipleriyle girdiği acımasız rekabette geri kalmasın ve perakendecilik faaliyetlerinden ortaya karlılık çıkarabilsin.

2. ci kriter Marketin yüklü alım yaptığı karlı ürünlerin bir an önce satılmaya çalışılmasının taktik arka planı;

Market raf ve reyonlarının, çok karlı olduğu için marketin merkez alım ofisinden merkez stok deposuna yüklü miktarda alınan ürünlerle doldurulup, market raf reyonlarında tüketici memnuniyetine mazhar olmuş ürünlerine gereğince ilgi gösterilmemesi durumunun da, marketin satış cirolarını çok düşüreceği için market karlılıklarına ve rakip perakendecilerle olan rekabetinde marketi geri düşürüp zarar vereceğinin, market şubesinde çalışan personele öğretilmesi gerekir. Hatta öğretmek yetmez, öğrendiklerini iyi uygulayıp sorumlu olduğu raf ve reyonun satışlarının artmasını temin eden market personelinin ilave gelir ve yetkilendirilmeler ile taltif edilmesi gerekir.

Hızın önemi;

Her tür ürün grubunun depodan reyonlara ve ek teşhir alanlarına çok hızlı akması gerektiğinin önemini vurgulamak isterim. Yerel zincir marketlerin potansiyel faaliyet karlılıklarının mühim bir kısmı, alımı yapılan ürünlerin depodan reyon ve ek teşhir alanlarına gecikerek veya aksayarak akması yüzünden elde edilememektedir. Artık perakendecilikte hız çok önemli bir karlılık kriteridir. Kim iş süreçlerini en hızlı bir şekilde işletebiliyorsa o daha fazla kar elde edebiliyor. Ve daha fazla kar elde edebilmek perakende kanalları arasında yaşanan rekabette çok önemli bir üstünlük kurma aracıdır. Elde edilmesi gereken hız ise ancak kalite profili yüksek market çalışanları ile elde edilebilir. Hızın önemi sadece ürün tedariği ile ilgili değildir. Tüketiciye sunulması gereken hizmetin kalitesi kadar artık günümüzde hızı da çok önemlidir. Sıkışık kent yaşamında kimsenin kimse için harcayabileceği ekstra boş vakti yoktur. Tüm tüketiciler mümkün olan en kısa zamanda alışverişlerini bitirip, kasada uzun süre beklemeden marketten çıkmak istemektedirler. Tüm bu problemlerin çözümü için kaliteli market çalışanına ihtiyaç vardır.

Çok canlı bir süreç olan satışın her daim yürüyen bir proje olduğunu var sayarsanız eğer, bu yürüyen proje içinde pratik olarak personel yetiştirilmesinde yapılabilecek çok şey vardır. Yaptığı işlerin sonuçlarıyla yüzleşmek kadar personeli eğiten başka bir şey yoktur. İyi niyetli olan hiç kimse, başarısız olarak çalışmaya devam etmek istemez. Kendisine nasıl daha iyi yapabileceği, yürüyen bir proje içinde gösterilen ve yaptığı işin sonuçları rakamla kendisine anlatılan market personelinin içinden bir çok liyakatli market çalışanının çıkarılabileceği kanısındayım.

Tüm bu anlatılan personel eğitim süreçlerde başarılı olabilmek için zamana ihtiyaç olduğu çok açıktır. Kaliteli personelinizi, marketçi olarak zaman, emek ve para harcayarak kendi bakış açınızla yetiştirebilirsiniz. Yaptığı işin sonuçları ile yüzleştirilen ve ortaya çıkan ilk başarısız  sonuçtan sonra azarlanıp aşağılanan çalışanlarınızın bir çoğunu bir müddet sonra kovmak zorunda kalırsınız. Çalışanlarınızın kalitesini zamanla artıracak olan, yürüyen iş süreçlerinizin içinde personelinizin tecrübe kazanabilmesini, büyük bir titizlikle ve sabırla desteklemelisiniz.

Ama başarılı olabilmek için bu konunun, market patronu ve yerel zincir marketin merkez yönetim ofisi çalışanları tarafından önemsenerek uygulanması lazımdır. Ayrıca merkez yönetim ofisinin reyon satış rakamı analizlerini yapabilecek kaabiliyette çalışanlarının ve teknik ekipmanlarının olması gerekir.

Görebildiğim kadarıyla günümüzdeki yerel zincir marketlerin bir çoğu, günlük koşuşturma telaşeleri içinde bu konulara gereken önemi verememektedirler. Bir çoğu merkez stok depolarını yönetmekte bile güçlük çekmektedir. Market stoğuna alım yaptıkları ürünleri, şubelerine gereken hızda ulaştıramamakta, ve şubelerde biten ürünlerin merkezi alımları gereken hızda yapılamamaktadır. Halbuki, yapılması gereken ama bir çok yerel zincir markette ya yapılamayan veya yapılabilse bile düzenli olarak göz önünde bulundurulamayan satış analizi raporlarında ortaya çıkan ürün satış trendine ve ürün satış karlılıklarına göre bir market yönetim politikası takip edilmeli değil midir?

Satış trendleri ve ürün satışlarından ortaya çıkarılabilen karlılıklar konusunda,  biz toptan ticaret sektörü mensubu distribütör firmalarının da, yerel zincir marketlere verebileceği destekler olduğunu düşünüyorum. Market satın almacıları ile yapılan alım görüşmelerinde, distribütör plasiyerlerinin, market şubelerinin gösterdikleri çalışma performanslarıyla alakalı gözlemlerini objektif bir biçimde market yöneticileri ile paylaşmalarını çok önemsiyorum. Yine ayrıca market satın almacılarıyla yapılan ürün alım görüşmelerinde, distribütörlük yapan firmanın, marketin kendisinden geçmiş dönemlerde yaptığı ürün alımlarıyla alakalı satış raporları, distribütör plasiyeri ile beraber incelenmeli ve ortaya çıkarılabilen karlılıklar da sık sık beraberce analiz edilmelidir. Distribütör olarak, market satın almacılarını, beraberce incelemek için teşvik edeceğimiz bu satış ve karlılık analiz raporlarını, diğer rakip distribütör firmalardan da istemelerini, ve kendilerine ürün satan tüm üretici firmaları bu açıdan değerlendirdikten sonra ürün alım politikaları geliştirmelerini teşvik edebilmeliyiz. Ticari partnerlerin birbirleriyle olan ticaretlerini uzun zaman dilimleri boyunca sürdürebilmeleri için, birbirlerine zarar vermemeleri lazımdır. Yerel zincir marketleri az karlarla çalıştırıyor olmamızın biz distribütörlere, ulusal zincir marketlere karşı rekabetlerini olumsuz etkilediğimiz için uzun zaman diliminde bir faydası olmaz. Ama distribütörlerden ihtiyaçları olan ürün alımlarını yaparken, çok daha fazla kar etmek amacıyla, yaptıkları ürün alımlarına çeşitli arızalar çıkarıp, yapılmaya çalışan ticarete sekte vurulmasının da yerel zincir marketlere bir faydasının olduğunu zannetmiyorum.

Yerel zincir marketin satın alma bölümü çalışanları için, çalışılan üretici firma distribütörlerini değerlendirirken göz önünde bulundurmaları gereken önemli iki bakış açısının şunlar olduğunu düşünüyorum;

1. Bakış açısı; distribütörün kendi ürünleri ile ilgili olarak markete yaptırabildiği ciro miktarı; Bu konunun açığa çıkması için, distribütör plasiyeri ile market satın almacısının kompleksiz bir şekilde bir birlerine sormaları gereken sorular şunlardır.

– Bu distribütörle yaptığımız ticaretin hacminin artış hızı ne ?

-Geçen seneki ticaret hacmimizi, bu distribütörle bir evvelki seneye göre ne kadar artırabilmiş idik ?

-Bu seneki ticaretimizde, bu distribütörle planladığımız satış hacmi artışı ne ?

-Marketimizin ciro büyümesi gerçekleştirmeleri ile, bu distribütördeki ticaret hacmi artışları paralellik arzediyor mu ?

-Marketimizin ciro büyüme trendlerinin altında kalan, distribütör ürünlerinin satış artış hızının düşüklüğünün sebebi nedir ? Artırmak için ne yapmak gerekir ? bu distribütörün ürünlerini yüksek karla satmaya çalıştığımız için ciroları geriletip bir de müşteri memnuniyetsizliği oluşturmayalım sakın.

-Marketimizin ciro büyüme trendlerinin üstünde olan, distribütör ürünlerinin satış artış hızının yüksekliğinin sebebi nedir ? Bu satış artışı, marketin karlılığı için iyi mi ? Bu dstribütörün ürünlerini düşük kar marjı ile sattığımız için, çok satılıyor olmasın sakın.

2. Bakış açısı; distribütörün kendi ürünleri ile ilgili olarak markete yaptırabildiği kar miktarı; Bu konunun açığa çıkması için, distribütör plasiyeri ile market satın almacısının kompleksiz bir şekilde bir birlerine sormaları gereken sorular şunlardır.

-Distribütör ürünlerinin satışından elde edilebilen kar yüzdesi ile ulaşılabilen total kar miktarı tl olarak nedir?

-Distribütörün ürünlerinin satışından elde edilebilen kar yüzdesi, marketin işletim masrafları yüzdesinin altında mı yoksa üstünde mi?

-Ürünleri düşük kar marjı ile satılan distribütörün ürünlerinin satışından elde edilebilen kar miktarının TL olarak,  marketin masraflarına olan katkısı ne ? Distribütör ürünlerinin satışından elde edilebilen kar oranı yüzdesi düşük olabilir ama, ürün satışlarından elde edilebilen toplam kar miktarı TL olarak, marketin işletim masraflarının düşürülmesinde çok önemli olabilir.

-Marketin işletim masraf oranından daha yüksek bir kar oranı ile ürünleri satılabilen distribütörlerin, diğer rakip perakendecilerdeki satış politikaları bizim marketimizin raf etiketleri ile uyumlu mu ? Kar edeceğiz diye pahalıcı market olmayalım.

-Ürünlerini yüksek karla sattığımız distribütörlerin, ürünlerinin devir hızı nedir ? Yüksek kar var diye aldığımız ürünler, depolarda aylarca bekliyor olmasın sakın.

-Ürünlerini yüksek karla sattığımız distribütörlerin, ürünlerinin satışından elde edilebilen total kar miktarının TL olarak karşılığı ne? Bu kar miktarının, marketin işletim masraflarına olan katkısı ne? Marketin işletim masraflarına olan küçük katkıları yüzünden, yüksek karla sattığımızı düşündüğümüz ürünlere raflarda çok vererek, toplam karlılığımıza zarar vermeyelim sakın.

Yukarıdaki tüm bu sorular, satın almacıların ortaya koyacakları satın alma performansları ile cevaplanabilecektir. Cirosu az ama karlı ürünler ile cirosu yüksek ama karı az ürünler arasında kurulması gereken optimum denge, bu sorulara verilecek doğru cevaplardan geçmektedir.Yetkin satın almacılar yerel zincir marketin, patrondan sonraki  en önemli personelidir bence.

Yerel zincir marketlerin depoları……yerel derebeylikler…

Market satın almacılarının geliştirdikleri satın alma politikalarının neticesinde alınan ürünler, yerel zincir marketin merkez depolarında belirgin bir iş yükü oluşturur tabiki. Yoğun bir iş yüküdür bu. Marketin satış mağazalarındaki problemlerden bambaşka problemlerin olduğu daha değişik bir dünyadır marketin deposu. Ne kadar çok ürün satarsa o kadar çok ciro ve buna bağlı olarak da o kadar çok kar elde edebilecek olan marketin, merkez stok deposunda, çok satılması gereken ürünlerin depoya çokça gelmesi, marketin depocusunda o kadar çok stres oluşturur.

Bir çok yerel zincir marketin merkez depo sorumluları, eskiden hastahane ziyaretçi giriş kapılarında, girmek isteyen hasta yakınlarını ” yassah kardaşım yassah ” diyerek sokmayan görevlilere benzer davranışlar sergilerler. Depoya gelen her mal, teslim alımında, kontrolünde, kabulünde bir sıkıntı sebebidir. Ya depoda gelen ürünü kabul edebilmek için yeterince yer yoktur, ya gelecek bu ürünle ilgili depocu daha önceden bilgilendirilmemiştir, ya aslında satın almacının verdiği siparişten daha fazla ürün gelmiştir, ya depoya gelen ürünlerden marketteki hiç kimsenin haberi yoktur, ya o gün o ürünü depocunun teslim alması mümkün değildir, ya depocunun işi başından aşkındır zaten ürün indirmek için sıra bekleyen bir sürü kamyon vardır, ya depocu sabahtan beri oturup bir dinlenmemiştir, ya depo çalışanlarından bir kaçı o gün ya izinlidir veya mazeretsiz işe gelmemiştir, bu ya’ları daha da uzatmak mümkündür.

Genelde güç ve kuvvete dayanan çalışma takatlerinin olması gereken depocular, yerel zincir marketlerin iş akışında, kalite profili en düşük çalışanlarıdır genellikle. Ürün rafta yoka düşmüş, ürünün satışından market çok para kazanıyormuş, ürünün tarihi depoda özel ilgi görmesini gerektiriyormuş, ürünün ambalajı narin olduğu için depoda itilip kakılmaması gerekiyormuş, koku saçan ürünlerin kokuya hassas ürünlerle bir arada olmaması gerekiyormuş, depocuların bir çoğunun hiç umurunda olmaz.

Depocular o gün ne kadar az iş yapabileceklerinin hesaplarını yapar çoğu kez. Depoya gelen ürünler ile ilgili market patronunu proveke etmeyi çok severler. Gelen ürün miktarların çokluğu çoğu kez market patronun depocular tarafından kışkırtılma sebebidir. Market deposuna gelen o ürünün satışından elde edilecek olan kar marketin kasasına girmeyecekmiş gibi, bu ürünleri marketin deposuna almak, sanki depocuya zaman kaybettiren bir angaryaymış zannedersiniz.

Market depo çalışanlarının bu tuhaf davranışları sergileyebilmelerinin sebebi şudur; Market deposuna ürün giriş çıkışlarında yolsuzluk kolayca yapılabilir. Kötü niyetli market depocularının markete verebileceği zararlar korkunç boyutlara ulaşabilir. Bu duruma karşı bir bir önlem olarak, bir çok yerel zincir marketçi depolarını, liyakatlarine önem vermeden ve göz önünde tutmadan, depolarını sadece sadakatlerine güvendikleri çalışanlarına teslim etmektedirler. Sadakat çok önemlidir ama liyakatin önüne geçtiğinde kontrolsüz güç haline gelmektedir.

Depolarda estirilen terörün, market sahibi tarafından görmezden gelinmesi, sadakatlarine güvendikleri depocuların bir taltif yöntemi olmuş gibi durmaktadır. İş akış süreçlerine zarar veren, çalışma hızını azaltan bu durumu bir çok yerel zincir marketin merkezi ürün kabul deposunda görebilirsiniz. Muhtemelen yine bir çok distribütör plasiyeri için, yerel zincir market depocuları, ticari işleyişten haberi olmayan sinir bozucu market çalışanlarıdır.

Yerel zincir market yönetimlerinde aile içi çekişmeler..Güç savaşları….

Market personelinin ve yönetim ekibinin kalite probleminden bahsederken, bir çoğu geniş ailelere sahip, aile işletmesi olan yerel zincir perakendecilerimizin, yönetimde çalıştırdıkları kardeş, oğul, yeğen, amca, dayı vs gibi akrabaların yönetimdeki fonksiyonlarından bahsetmemek olmaz.

Yerel zincir marketlerimizin bir çoğu, aile bireyi sayısı çok olan, aile işletmesi görünümümdedir. Yetkili yönetici olarak bir çok konumda aile fertleri vardır. Aile fertlerinin yaptığı yöneticilik profili konusunda ortaya çıkan avantaj ve dezavantajların varyasyonuna inanamazsınız.

Yaptığı yöneticilikte büyük bir dikkat ve sahiplenme ile işe sarılan aile fert görebilirsiniz. Çekirdekten yetişme bu aile bireyleri, yapılan işin tüm kritik girdi çıktısına vakıf oldukları için, alt kadrolarını çok iş bilir bir şekilde çalıştırabiliyorlar. İşe kattıkları verim inanılmazdır. İş süreçlerinde ortaya çıkan problemlere çözüm üretmekteki maharetleri, yerel zincir marketlerin rekabetteki en önemli üstünlükleridir. Zaten başarılı bir şekilde bugünlere gelinmesinde büyük katkıları vardır. Yöneticilik kalite profilinde, yönetimde aktif aile bireylerinde görülebilen en üst seviye bu.

Bu üst seviyeden aşağılara doğru bir çok ara kademeler olduğunu da göz önünde bulundurarak en alt seviyenin de şöyle bir profil çizdiğini belirtelim; marketin büyüme sürecinde bulunmamış, yapılan işin kritik girdi çıktısına vakıf olmayan, liyakatsiz ama sırf aile üyesi olduğu için o mevkide yöneticilik yaptırılan, verdiği kararlarla iş süreçlerini yavaşlatıp aksatan, çalıştırdığı alt kadrosunda kendisinden nefret edilen ve dolayısıyla yerel zincir marketin karlılıklarına zarar veren aile fertleri de görebilirsiniz.

Çalışkan aile fertleri yerel zincir market güç katar, tembel aile fertleri ise zarar verir. Aile fertleri ile çalışmanın yerel zincir marketlere avantajları da çok, dezavantajları da çok.

Yönetim konusunda aile fertlerinin kendi aralarında ihtilafa düşmüş olmaları, aile işletmesi olan yerel zincir marketlerin içine düşebilecekleri en facia durumlardan biridir. Tüm dengeler alt üst olur. Kıskançlıklar, kırılmalar, gücenmeler neticesinde karar verilmesi gereken bir sürü yönetim süreci konusu sürüncemede kalır. Veya verimli kararlar alınamaz hale gelinir. Kendi aralarında düşebilecekleri bu ihtilaflar, yerel zincir marketlerin, rekabet ettikleri diğer perakendecilere karşı en kırılgan oldukları yönleridir. Satışlar çok çabuk geriye gelir. Yanlış verilen kararlar neticesinde yoğun faaliyet zararları ortaya çıkmaya başlar. Birinin aldığı kararı diğerinin iptal etmeye başlamasıyla da kendi personelleri artık nasıl çalışmaları gerektiğini bilemez hale gelir. Lojistik hizmet aldıkları distribütörlerde artık neye göre bir alım politikası takip ettikleri belli olmayan yerel zincir marketle satışlarını nasıl daha ileri götüreceklerini değil de, kişisel olarak alınan kararların hangisinin daha doğru olduğunu anlamaya çalışırlar. Yani işler sarpa sarmıştır.

O konuda hangi kararın daha doğru olduğu ile ilgili kanaatin oluşması için tabi ki de her zaman iş sonuçlarının raporlarına bakmak gerekir. Konu ile ilgili zan ve vehimlere dayanan kanaatlerle doğru bilgiye sahip olunmaz. Tüm perakendecilik faaliyetlerini raporlamalar ve görsel tespitler ile  ölçülebilen, kıyas edilebilen veriler haline dönüştürebiliriz artık.  Aile fertlerinin kendi aralarında didişmelerine ne gerek var.

Sürükleyici rol modeli olan kurucu patronun sergilemediği, ama ailesinden olan yönetici fertlerin sergilediği bu tip yanlış yönetici davranışları, çoğu kez yerel zincir markette büyük zarar sebebidir.

Markette çalıştırılacak aile fertlerinin, marketin en alt kadrolarında çalıştırılarak tecrübe kazana kazana daha üst makamlara getirilmesinde büyük fayda vardır. Dışarıdan bir prens gibi getirip, yapılan işin hiç bir girdi çıktısına vakıf olmadan, aile bireylerini yönetici olarak atamak, onları daha kariyerlerinin başında başarısızlığa mahkum etmek demektir. Kendisinin altındaki personelin ne yaparlarsa daha iyi çalışmış olurlar, ne yaparlarsa daha kötü çalışmış olurlar konusunu, yöneticilik yapacak olan aile fertlerinin bizzat yapmadan öğrenebilmeleri mümkün değildir. Yaparsanız bilirsiniz, ve bildiğiniz konuda daha iyi yöneticilik yaparsınız.

Aile bireylerinin yöneticilik yaptığı yerel zincir market perakendecilerinde, kurumsal kimlik oluşturma çabalarına da şahit oluyoruz. Ama yetkileri kısıtlı,  aile bireylerinin psikolojik baskısına maruz kalan, aslında kendileri de perakende piyasasında geçerli ticari teamüller konusunda o kadar da tecrübeli olmayan profesyonel yöneticilerin, yerel zincir marketlerde çok da verimli bir şekilde uzun soluklu olarak çalışamadıklarını görüyoruz.

Kurucu patronun işin başında olduğu, ama artık iş çok büyüdüğü için her şeye vakıf olamadığı yerel zincir marketlerde görülebilen en büyük yönetim anlayışı yanlışlığı; kızgınlıkla kurucu patronun yürüyen iş süreçlerini durdurarak, ansızın, birden bire yönetim politikalarında radikal değişikliğe gitmesidir.

Görülebilen bazı yönetim anlayışı yanlışlıkları örnekleri ve bunlarla ilgili birtakım yorumlar aşağıda verilmiştir;

Yerel zincir market patronu bir gün ansızın ” Depo stokları çok şişti, ürün alımları durdurun. ” der.  Dur bir bakalım, acele etme, bir incele, o ürünler hangi şartlarla alınmış. Diğer perakendecilerle rekabet edebilmen için, o perakendecilere de verilen miktarda o ürünlerden alman gerekmiyor mu? Rakiplerin o ürünleri senden ucuza satarken, sen o ürünleri satmayarak onlarla nasıl rekabet edebilirsin. Satışlarını nasıl artırabilirsin ki? Sen satışı nasıl koordine edeceğinle biraz daha fazla ilgilenmen gerekmiyor mu? Olmayan ürünü satıp para kazanamazsın ki. Olan ürünü daha hızlı, daha çok nasıl satarımla ilgilenmen gerekmiyor mu ? Eğer kendin ilgilenemeyeceksen, bırak yapabilecek olanlar yapsın. Sen iş sonuçlarını incele.

Çok iade çıkıyor, ürün alımlarını durdurun. Bu iadeler acaba niçin çıkıyor hiç inceledin mi? Yanlış ürün alım politikaları takip etmiş olmayasın?  İade alacağını bile bile ürünlerini markete satan üreticiye bir ders ver ama, bu dersi tüm üretici firmaları kapsayacak şekilde niye yaygınlaştırıyorsun ki? Kim sana zarar veriyor ise onunla ilgili kararlar al. Alımlarına vurduğun bu sektenin, lojistiğine zarar verdiğin için satışlarına da zarar vereceğini düşünebilmelisin. Konunun yetkililerinin vasıflarından haberin var mı? liyakatsiz kişileri sorumlu olarak atmış olmayasın.

Bu firma bizi desteklemiyor, artık ondan ürün almayın. Bir sor bakalım niye desteklemiyor. Adamları çileden çıkarmış olmayasın. Onların haberi olmadan ürünlerini çok ucuza satarak, o üreticinin diğer tüm perakendeciler nezdindeki itibarına çok zarar vermiştin ama. Şimdi bir de desteklerinin hiç bir şey olmamış gibi devam etmesini istiyorsun. Aslında satın almacın bu konuda seni ikaz etmişti. Dinlesene adamı. Dinlemeyeceksen niçin çalıştırıyorsun ki.

Bu firma benim verdiğim 180 günlük çeki nasıl almaz, ürün alımını durdurun. İhtiyacın olan ama bankalardan alamadığın veya pahalı olduğu için almak istemediğin finansal desteğin, kayıtsız şartsız üretici firmanın distribütörlüğünü yapan toptan ticaret firmasının sana vermek zorunda olduğunu sana kim söyledi? Piyasa kredisinin ticari teamüllere uygun olması gerekmez mi? Vade konusundaki anlaşmazlıklar yüzünden, ürün alımları sekteye uğruyor, reyonlardaki ürünler seyrekleşiyor. Satışlar geriliyor haberin var mı?

İskonto talebimi ret eden o üretici firmadan ürün almayın. Olsa dükkan senin, üretici vermiyorsa distribütörün suçu ne? o da senin gibi yerel bir esnaf. Sen iskontayla bu kadar ilgilendiğin kadar, total satış rakamından elde ettiğin toplam kar miktarı ile de ilgileniyor musun? Talep ettiğin iskonta 5 ise, almadığın ve dolayısı ile satamadığın ürünlerden ettiğin zarar belki de 50, haberin var mı?

Benden habersiz o firmanın ürünlerinden nasıl ek teşhir yaparsınız, çabuk kaldırın o ek teşhiri. Yahu bu ürün artık marketin. Bir kere alınmış. Güzel parada kazanılıyor. Bir an önce satıp bitirmeye çalışmak daha iyi değil mi? Ürünü ek teşhirden kaldırırsak çok daha uzun sürede bitirebiliriz. Vadeden zarar ederiz. Yetki verdiğin adamların bir karar vermiş ve uygulamışlar. Niye karışıp alınan karar sürecini durduruyorsun ki. Kusura bakma ama patron böyle hatalar yapmamalısın.

Bu örnekleri çoğaltmak mümkün.

Ama biz toptan ticaret sektörü mensubu distribütör firmaları, bu örneklerin azalmasını tercih ederiz tabi ki. Verimlilik açısından yani…

Rıza Cenat

Ocak 2015

Yalova