Tasarımı iyi yapılmış yeni projeler ortaya koyabilerek, işlerimizde oluşturabildiğimiz olumlu farklılıkların neredeyse tamamı, çalışanlarımızın işlerini yaparken gönüllü katkılarını işlerine cömertçe sunmalarını temin edebilmemizle orantılı olarak ortaya çıkarılabilmektedir.

Bence bugünlerde her türlü işkolunda, çalışanlarımızın içindeki gönüllü katkı cevherini ortaya nasıl çıkartabiliriz sorusu çok önem kazanmak zorundadır.

Personelimizi nasıl devşireceğiz, nasıl yöneteceğiz, nasıl elimizde tutacağız, kalite profillerini nasıl yükselteceğiz, gönüllü katkılarını işlerine cömertçe sunmalarını nasıl temin edeceğiz sorularının cevaplarını kompleksiz bir şekilde araştırabilmeliyiz.

Yukarıda sorulan soruların cevaplarını aradığımız yer, günümüzde İnsan Kaynakları Yönetimi ( İKY ) olarak kurumlaşmış işletme birimleridir.

Özel sektörde, önceden personel yönetimi olarak kurumlaşmış bu işletme birimleri, sonradan evrimleşerek, geliştiği ve modernleştiği iddasıyla insan kaynakları yönetimine ( İKY ) dönüştü.

Günümüz işletmelerinde insan kaynakları yönetimi ( İKY ) birimlerinde, mümkün olduğunca konu ile ilgili akademik eğitim almış kişiler istihdam edilmektedir. İşletmenin faaliyet gösterdiği sektörün ticari teamüllerine, ticari işleyiş dinamiklerine, güncel pratik ticari saha uygulamalarına, firmanın uyguladığı satış ve pazarla stratejilerinin müşterilerde oluşturduğu algı ve bu algıların sebep olduğu  tepkilere çoğu kez vakıf olmayan İKY birimi yöneticilerinin, özellikle ticari pazarlama ve satış bölümü çalışanlarının çalışma şartları ve kariyer prosedürlerini belirleyebilmelerinin önemli bazı olumsuz sonuçlarının dikkatle irdelenmesi gerekiyor.

Hızlı tüketim ürünleri üreten bir çok üretici firmanın, önceden belirlenen ve İKY faaliyetlerinin temelini oluşturan, İKY yönergelerine bir göz atma şansı bulursanız, çok şaşıracağınıza eminim olduğum, ilk göreceğiniz durum şudur; Aynen kredi istediğiniz bankanın sizden imzalamanızı istediği kredi sözleşmeleri gibi, maddeler halinde, çalışanların ne yaparlarsa hangi yaptırımlara tabi olduklarını anlatan, işletmenin kendisini çalışanlarına karşı koruyan, okurken sıkılacağınız sayfalar dolusu hukuki ve idari yükümlülüklerle dolu uzun metinlerle karşılaşacaksınız.

Geçmiş dönemlerde, firmada çalışan personelin suistimal ettiği konularda, bir daha firmanın zarar görmemesini temin etmek için çeşitli yaptırımlar içeren bu metinlere dayanarak, veya bu metinlerden yola çıkarak, personelimizin işlerimize gönüllü katkılarını cömertçe sunmalarını temin edebileceğimiz yol ve yöntemleri asla keşfedemeyiz. Hele bir de bu işe soyunan İKY’ciler, çalıştıkları firmanın faaliyet gösterdiği sektörün ticari teamül ve ticari işleyiş mekanizmalarından tamamen habersiz, firma çalışanlarının özlük haklarından kaynaklanan avantajlarını, firma lehine olacak şekilde kontrol altına almaya çalışan disiplin memurları gibi çalışıyorlarsa, çalışanların işlerine cömertçe sunmalarını arzuladığımız gönüllü katkıların temini konusunda kesinlikle hiç bir şekilde bir milim ilerleme sağlayamayız.

Evet çalışan personelin suistimallerine karşı, firmaya verebilecekleri zararlar konusundaki disiplin yaptırımlarını aydınlatan bir takım disiplin suçları metinleri olmalıdır tabi ki. Ama bu metinler, insan kaynakları yönetimi birimlerinin tüm işlerini yaparken kullanacakları tek kaynak metinler olmamalıdır.

Çalışanların, çalıştıkları firmaya, iş arkadaşlarına veya firmanın müşterilerine verebilecekleri zararların önlenebilmesi için ortaya konulacak kurallar ve bu kuralların adaletle işletilmesi, çalışma barışı ve çalışma ortamının kalitesinin artırılması açısından çok önemlidir. Bu tip kurallar, sadece iş dünyasında değil, bir araya getirilmiş tüm insan topluluklarının, bir arada tutulabilmeye devam edilebilmesinde de çok önemlidir. İnsan topluluklarında adalet ve güvenin tesisi, bir amaç uğruna bir araya getirilmiş bu insanları ilk etapta bir arada tutmaya devam etmemize yarar. Ama biz bir de ilaveten, tasarlanan stratejileri başarılı olarak uygulayabilen verimli bir çalışan grubu haline gelen bir insan toplululuğu oluşturmak istiyorsak, nasıl olacak bu, nasıl yapacağız ?

İşletmede çalışan personelin, adil kurumsal uygulamaların tatbiki ile bir arada tutulabilmesini temin ettikten sonra, işletmede ulaşılmaya çalışılan maksimum ticari karlılık verimliliğini oluşturmaya yönelik organize olma faaliyetlerini gerçekleştirme amacı ile çalışanları harekete geçirebilmek ve çalışanların içlerindeki cevherleri ortaya çıkarabilip, gönüllü katkılarını işlerine cömertçe sunabilmelerini temin edebilmek için, bambaşka bakış açıları, yol ve yöntemleri, kontrol mekanizmaları, yönergeleri, dikkatleri, ihtimamları, kaygıları ve en önemlisi, konuştuğumuz konularda doğruyu bulabilmek için merak etmemizi gerektirir. Çalışanların gönüllü katkılarını cömertçe işlerine sunabilmelerini temin edebilmeyi kendine ilke edinen İKY birimlerinin, işletmenin faaliyet gösterdiği sektörün tüm ticari ve idari teamüllerine, dinamiklerine ve pratiklerine vakıf olması gerekir.

Tüm çalışanlarımızın ayrı ayrı kıymetlerinin takdir edilmesi gerekir. İçlerindeki cevherlerin ortaya çıkarılabilmesi gerekir. Herkese yapabilecekleri işleri verebilmeyi becerebilmeliyiz. Herkes her işi büyük bir başarı ile yapacak diye bir şey yok. Kendisine verilen işi üstün gayretle yapabilen genel müdüründen çaycısına, İKY’cisinden satış temsilcisine  kadar her kademedeki çalışanın ortaya koyduğu her performans kendi içinde çok önemlidir. Tüm bu performanslar adaletli bir şekilde ölçülebilmeli, kıyas edilebilmeli ve daha da ileriye nasıl götürülebileceğinin yol haritası da belli olmalıdır.

Firmada işe nasıl başlanabileceği, hangi ön vasıfların işe ilk girişlerde kriter olup iş başvurularında isteneceği, çalışma saatleri, çalışanların izin ve tatil haklarının ne kadar olabileceği, işten çıkma veya çıkarılma durumlarında çalışanlara ne kadar tazminat ödeneceği vb gibi bir çok konunun takibinin, firma için çok önemli olduğu açıktır. Ama işletmenin tüm insan kaynakları yönetimi stratejisi, sırf bu konular üzerine bina edilmemelidir. Bu konular, eskiden personel işleri bölümü olarak faaliyet gösteren işletme birimlerinin vazgeçilmez çalışma konuları idi. Bu konular dün önemli idi ve bugünde öneminden bir şey kaybetmiş değildir.

Personel işleri bölümü modernleşip İKY anlayışına doğru evrilirken, firma çalışanlarını bir üretim aracı olarak vasıflandırıp, onları bir de ayriyetten, işletmenin kar edebilmesinin temini için verimli bir şekilde yönetebileceği iddiasında olan, modern İKY anlayışının, bu iddiasını gerçekleştirirken kullanacağı argümanları, net bir şekilde ortaya koyabildiğini söyleyemeyiz.

Modern İKY birimlerinin günümüzde bir çok firmada, eski personel işleri bölümü birimlerinin eskiden yaptıkları işlerin aynısını, ilave yeni bir şey katmadan, yapmaya devam ettiklerini görüyoruz.

İnsanın bir üretim kaynağı olduğu iddasındaysanız, bu kaynağın içindeki cevheri de nasıl ortaya çıkarabileceğinizi tüm açıklığı ile ortaya koyabilmelisiniz. Adalet mekanizmasının işlemediği, ahlak düşkünü kötü karakterli çalışanların ortalıkta fink atıp diğer iyi çalışanların kariyer teamüllerini belirleyebildikleri konumlara gelebildikleri, kötü yönetilen İKY birimlerinin iş başında olduğu talihsiz işletmelerde, işletme çalışanlarına, kendilerine değer verildiğinin hissettirilmesi için ara sıra, yaptıkları işleri ile ilgili orjinal bir fikirlerinin olup olmadığının sorulmasının, en önemli İKY faaliyetlerinden biri olmasının, son derece trajikomik idari bir bakış açısı faciası olduğunu söylemeliyim. Kırbaçladığınız insana, nasıl kırbaçlarsanız canını daha fazla yakabileceğinizi sormak gibi bir şey bu.

Peki ne yapacağız  o zaman ?

Neler yaparsa başarısız bir çalışan olarak nitelendirilip tazminatsız işten kovulacağı konusundaki yönergeler oluşturabilmek kadar, neler yaparsa daha başarılı bir çalışan olabileceği konusunda da yönergeler ortaya koyabiliyorsak işte o zaman modern insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinden bahsetmeye başlayabiliriz.

Bir işyerinde, çalışma ortamının huzurunu, ahengini, disiplinini bozan, verimli çalışma koşullarını sabote eden, kişisel başarı kriterlerinin gerçekleşmesi için çalıştığı firmasına her türlü zararı verebilmeyi göze alan, çalışma arkadaşlarının gösterdikleri başarıları itibarsız hale getirebilmek için çeşitli algı operasyonları yürüten, bulunduğu konumun altındaki çalışanları işleri ile ilgili yönetmekten aciz, kendisinin başarısızlığını ortaya koyan iş sonuçları ile ilgili net durumu ortaya koyabilecek istatistik raporlarını çıkartmayan veya çıkarttırmayan veya çıkartılmış raporları aşağılayan, işyerinin verimli çalışmasına engel olan kötü karakterli tüm çalışanların mümkün olan en erken zamanda tespit edilip işletmeden ihraç edilebilmesi için, kötüleri sistemden uzaklaştıran, adaletli bir idari yapılanma ve firma içi çalışma teamülü ve bunların gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan İKY biriminin temel aldığı adaletli bir disiplin yönergesi tabi ki bir firmanın en önemli kurumsal idari metinlerinden biri olmalıdır.

İlk önce kötüleri elemeliyiz. Onları araştırıp bulmalıyız. Kim ritim bozuyor, kim art niyetli, kim -mış gibi yapıyor, kim huzur bozuyor, firmanın verimliliğine kim zarar veriyor, tüm bu konularda yapılacak sağlıklı çalışmalar neticesinde ortaya çıkan durumlar ve sonrasında alınacak önlemlerle, kötü çalışanların işyerinden uzaklaştırılması, geride kalan sayıca çok, iyi çalışan grubunda büyük bir moral teşviği oluşturacağımız anlamına gelecektir.

Yaşasın adalet.

Çalışanlarımızın adalet algılarını olumlu yönde işletme lehine pekiştirecek her karar, çalışanların işletmeye olan güvenini ve sadakatini artırır.

İyiliğin teşviki için atılabilecek ilk adım, kötülüğün men edilmesidir.

İşletmedeki sayıları genellikle az olan kötüleri her şeye rağmen çalıştırmaya devam ederseniz, geride kalan sayıca çok iyilerin adalet duyguları zedelenir. İşletmeye sunabilecekleri maksimum gönüllü katkılarının önünü, işini iyi yapmayan İKY birimi yöneticileri olarak siz kesersiniz. Hiç bir çalışan personel, kimse tarafından takdir görmeyen, gelirinde artışa sebep olmayan, hatta belkide aşağılanmasına sebep olan, işine kattığı gönüllü katkılarını, çalıştığı işyerine uzun süre sunmaya devam etmez.

Kendisi ile aynı parayı alıp daha az çalışan iş arkadaşları işletmede çalışmaya devam ettiği sürece, kendi çalışma performansının, artık kendince de gereksiz hale gelen, gereksiz yüksekliğini sorgulamaz mı sanıyorsunuz ?

Ülkemizin en büyük problemlerinden biri de bu değil midir ?

Vergi kaçıran herkese, ama herkese gerekli cezalar uygulanamadığı için, bir çok iyi yürekli vatandaşımız vergi öderken kendini aptal gibi hissettiği bir gerçek değil midir ?

Bu iyi yürekli vatandaşlarımızın içinden, vergi ödememeyi adalet anlayışlarına uyduran kişilerin çıktığını bilmiyor muyuz ?

Bu adaletsiz vergi toplama mekanizmamız yüzünden,  kayıt dışı ekonomimizin varlığı, alındığı söylenen tüm önlemlere rağmen bir türlü bitirilememektedir biliyorsunuz. Bir çok dürüst insanımızın mümkün olduğunca vergi vermemeyi seçmesinin altında yatan sebepleri bulup yok etmeden, insanımızı sahtekarlıkla suçlama kolaycılığına gitmenin, kuralları yanlış koyan veya işleten liyakatsiz yöneticiler dışında kimseye bir faydası yoktur.

Suçlamak en kolay yoldur. Problemi nasıl çözeceğiz, bunu merak edip bunun peşinden koşmak, tabi ki gayret gerektirdiğinden herkesin yapabileceği bir şey değildir. Hele konu ile ilgili dinamiklere vakıf olmayan yöneticilerin yapabileceği bir şey hiç değildir.

Ve bu durum, şu anda bir çok konuda, ülkemizin içinde bulunduğu en büyük problemlerden biridir. Konu ile ilgili yöneticilerin, konu ile ilgili liyakatlerinin olmaması ve konu ile ilgili bu liyakatsiz yöneticilerin yanlış kurallar koyup, bu yanlış kurallar ile kendi altlarındaki geniş çalışan yığınlarını yönetmeye çalışması problemini görmezden gelerek, bu tip yöneticilerin adaletsiz uygulamaları ile çalışan personelinizi zar zor bir arada tutabilirsiniz ama, hırçın rekabet koşullarının geçerli olduğu globalleşen dünyada üstün bir verimlilikle, ahenk içinde çalışan, yeterli faaliyet karlılığı çıkarabilecek uzun ömürlü idari veya ticari organizasyonlar ortaya çıkaramazsınız. Ülkemizdeki ortalama olarak, şirket ömürlerinin kısalığına dikkatinizi çekerim…

İşyerinde, iyi çalışanlara kumpas kuran tüm kötü yürekli çalışanları ayıklama operasyonunun önemi sanabileceğinizden çok daha mühimdir. Tüm beşeri organizasyonlarda, kötüler birbirini çok iyi tanır ve kendi aralarında oluşturdukları klikler vasıtası ile üst düzey yönetimlere gelebilmek, karar verici mercilerde kendilerinin olmasını temin etmek ve geride kalan büyük sayıdaki iyi çoğunluğu kendi menfaatleri doğrultusunda sevk etmek için yapmayacakları melanet yoktur. Kendi kazançları, gelirleri, kariyerlerinin iyiliği uğruna tüm işletmenin müthiş bir şekilde aleyhine olan kararların altına gönül rahatlığı ile imza atarlar. Durum bütün vahameti ile ortaya çıktığında da hiç utanmadan o an öyle olması gerektiğini söyleyip, hiç bir maddi, manevi, insani, hukuki sorumluluk üstlenmeden, işin içinden sıyrılıp işten çıkarlar. Çalışabilecekleri, liyakatsizliklerinden habersiz diğer bahtsız müesseselere doğru yelken açarlar. Organizasyonun geleceği, verimliliği, başarısı asla kötü çalışanların umurunda olmaz. Onun için bu tip çalışanlara karşı tüm işletmelerimiz, kanserli hücre muamelesi yapıp derhal onlardan kurtulmalıdırlar. Bu kurtulma operasyonunda eski personel yönetimi zamanından kalan disiplin yönergeleri güncellenip, işletmenin kendi kurum kimliğinin, diğer iyi çalışanlarının ve müşterilerinin bu tip kötü karakterli çalışanlara karşı korunması lazımdır.

Art niyetli, tembel, verimsiz, isteksiz, psikolojik sorunlu, kıskanç, kariyer hırsı için başta işletme olmak üzere her şeye ve herkese zarar vermekten çekinmeyen, başarısızlığını ortaya çıkaracak tüm raporlamalara muhalif, hırsız, rüşvetçi, kavgacı, ekip çalışmasına yatkın olmayan, kendisinden yapılması istenen işleri anlamaktan ve yapmaktan aciz, odaklanma problemi olan, karşı cins ile işini aksatacak derecede ilgili, kumarbaz, alkolik, temerrüde düşmüş derecede aşırı borçlu, fevkalade düzensiz özel yaşamı olan, aile ilişkileri son derece sorunlu ve tüm bu sorunları işine yansıtan personele karşı alınabilecek tüm disiplin önlemleri çok gereklidir.

Ve tüm bu personel davranış bozukluklarına karşı alınabilecek tüm disiplin önlemleri, işletmede çalışma barışı ve huzurunu temin etmeye yöneliktir. Bu tip olumsuz davranış çeşitlerini ısrarla sergileyen personele karşı önlem alma adına işletilebilecek tüm İKY yönergeleri, işletme çalışanlarının sağlıklı bir şekilde bir arada tutulmasına, sadık bir işletme kadrosu oluşturmasına ve çalışan personelin ahlak ve karakter profillerinin yükselmesine vesile olur. İKY olarak bundan sonra yapılması planlanan, çalışan verimliliğinin artırılması projelerinin tümünün temeli de, çalışanların bu kalite profilinin iyileştirilmesi projelerine dayanmalıdır.

Çok özenli araştırma ve soruşturmalar neticesinde, sağlıklı veri ve kanıtlara dayanarak, objektif bir biçimde işletilecek disiplin kuralları ile bu meselede çok mesafeler katedilebilir. İşletme çalışanları arasındaki ahlak ve karakter düşkünü kötü kişileri ortaya çıkarmak ve onları elemine etme çalışmaları, bir kere yapılıp halledilip, sonrasında da bir daha da ihtiyaç duyulmayacak çalışmalar değildir. Personel devinimi sürdüğü sürece İKY biriminin masasında, sürekli olarak takip edilmesi gereken en önemli konulardan biri bu olmalıdır. Bu konuda yapılacak çalışmalar neticesinde işletmede çalışan personelin karakter ve ahlak profilinin yükselmesi, bize işimizde görmeyi umduğumuz tüm verimlilikleri de hemen getirmez bilesiniz. Karakter ve ahlak profilini yükselttiğiniz kadronuzun, işletmenizin verimliliğe çok olumlu katkıda bulunacakları gönüllü katkılarını çalıştığı firmasına cömertçe sunmalarını temin etmek çok daha başka takip, değerlendirme ve analizleri gerektiren çok başka İKY konularıdır.

Ve bu makalede anlatılmaya çalışılan mühim meselenin de tam bam teli burasıdır. Eski personel işleri biriminden modern İKY birimine evrilme esnasında, yapılması gereken ama yapılamayan ve becerilemeyen konu da tam olarak budur.

Çalışanlarımızın gönüllü katkılarını işletmelerimize cömertçe sunabilmeleri için oluşturulması gereken çalışma ortamının; çalışma kurallarını, kariyer planlamalarını, liyakat artırıcı gelişim ve eğitim planlamalarını nasıl ortaya koyabileceğiz ? İşte en önemli soru budur. Bu nasıl yapılacak ? Nasıl bir İKY birimi tasarlarsak bunu becerebiliriz? Bu İKY biriminde kimleri çalıştıracağız? İşletmenin çalıştığı sektörün reel dinamiklerinden habersiz İKY personeli, işletmenin ticari pazarlama ve satış bölümü çalışanlarının gönüllü katkılarını çalıştıkları işletmelerine cömertçe sunmalarını nasıl temin edebilirler ki?

İşe başlama prosedürleri, yıllık izin, mazeret izni, yemek parası, performans sorgulamaları, işten çıkarma prosedürleri, tazminat konuları ile ilgilenebilmeyi, Modern İnsan Kaynakları Yönetimi faaliyetleri olarak öncelikle belirlerseniz, çalışanlarınızın gönüllü katkılarını çalıştıkları iş yerlerine cömertçe sunmalarını temin edebilmenin ancak hayalini kurabilirsiniz.

Ahlak ve karakter profillerinin, uzun süren araştırmalar ve yapılan çalışmalar neticesinde yükseltildiği işletme çalışanları arasında adalet algısının olumlu olarak oluşturulmasından itibaren, işte ancak o zaman, işletme çalışanlarının içlerindeki cevherlerin ortaya çıkarılarak, gönüllü katkılarını işlerine cömertçe sunabilmelerini temin etme çalışmalarına başlayabiliriz.

Uzun ömürlü, istikrarlı bir şekilde faaliyet karı çıkarabilen, rakipleri tarafından ürünleri ve fiyatları taklit edilebilen ama benzersiz işletme organizasyonu taklit edilemediği için rekabeten yanına bile yaklaşılamayan bir ticari işletme tesis etmenin ilk adımı, her iş tanımı için oluşturulacak kadrolar doldurulurken liyakatin dikkate alınmasıdır.

O işin gereğini hakkıyla yapabilecek potansiyel kaabiliyette, ahlak ve karakter profili yüksek insanları araştırıp bulmalı ve o işe onları adapte edebilmeliyiz. Bu konunun inanılmaz önemi vardır. Kimse anasının karnından her şeyi bilerek doğmamıştır. Bizim yapmamız gereken potansiyel kaabiliyetleri ortaya çıkarabilmektir.

İnsanoğlu değişebilen, gelişebilen bir varlıktır. Nasıl eğittiğiniz önemlidir. Olması gerektiği gibi eğitilebilen bir çok insanın, konu ile ilgili başarılı çalışmalar yapabileceği bir gerçektir. Göz önünde bulundurulması gereken en önemli şey, insanların potansiyel kaabiliyetleri arasında farklılıklar olduğudur. Çok futbolcu var ama herkes Ronaldo gibi futbol oynayamıyor. Bu diğer futbolcuların başarısız olduğu anlamına gelmiyor. Potansiyel kadro havuzumuzu ahlak ve karakter profili yüksek, başarılı çalışanlarla doldurduğumuzda, bu kadro içinden ne kadar çok sayıda Ronaldo çıkarabilirsek, biz de kendimizi o kadar başarılı sayalım.

Ronaldo’lar çok sistemli çalışan futbol kulüplerinde kaabiliyetlerini ortaya koyabiliyorlar. Sağlam kurum kimliği oluşturmuş işletmelerde, adalet algısının olumlu oluşturulduğu, yapılan iş tanımlarının ne yapılırsa başarılı olunacağı, ne yapılamazsa başarısız olunacağı ile ilgili kurum içi teamüllerin çok net olduğu, kişiden kişiye değişmediği işletmelerde, personelin sahip olduğu potansiyel başarı becerilerinin tümünü ortaya çıkarabiliriz.

Bu önemli konuda ticari, sinai veya idari işletmelerimizin tamamının biraz daha rahat edebilmesi için, ilk okuldan itibaren eğitim müfredatının, öğrencilerimizin aslında kendilerinin de çok farkında olmadıkları, ” hangi konuda uzmanlaşırlarsa daha başarılı olabilecekleri ” konusunun, çözülmesi gereken büyük bir problem olarak ortaya konması ve çözümü için büyük bir dikkat ve merakla araştırılması gerektiğini düşünüyorum.

Çocuklarımızı çok teorik eğitiyoruz. Gerçek hayatta ne ile karşılaşacakları hakkında en ufak bir fikirleri olmadan eğitiliyorlar. Artık en nihai eğitim olan üniversiteye bile bölüm tercihi esnasında bilinçsizce yönlendiriliyorlar. Okuyacakları üniversiteden mezun olduklarında nasıl bir iş kolunda, hangi özverilerle çalışmaları gerektiği konusunda bir çok çocuğumuzun çok sağlıklı bilgileri olmuyor. Doktorluk öğretmenlik avukatlık gibi, faaliyetleri halkın çok göz önünde olan mesleklerde bile mesleğe yatkın olmayan ve başarısızca performans sergileyen bir sürü örnek varken, faaliyetleri halkın çok da göz önünde olmayan bir sürü meslek için bu başarısız performans sergileme olayının çok daha vahim boyuta ulaştığını söyleyebiliriz.

Medyadan, bu kadar çok işsiz iş ararken, bir çok işverenin de yapılması gereken bir çok iş için, açık kadrolarının olduğunu ve yetişmiş personel aradığını hiç duymadınız mı ?

En az işsizlik kadar, var olan işleri yapacak, o konuda eğitilmiş, o konuda çalışmaya istekli, kabiliyetli, çalışkan personel eksikliği problemimiz de yok mu ?

Var tabi ki… Hem de en az işsizlik probleminin önemi kadar büyük boyutlarda.

Globalleşen dünyada, rekabet açısından, yapılan tüm işlerde olması gereken kalite kriterleri durmadan artarken, bu kalite kriterlerini yerine getirebilecek, uzun ömürlü, faaliyet karı çıkarabilen işletmeler için olmazsa olmaz gerekli olan, yapacağı işi ile ilgili yeterli bilgiye sahip personeli yetiştirmekle ilgili hiç bir şey yapmayıp, sonra da X kuşağı, Y kuşağı, yok çalışmayı sevmeyen Z kuşağı gibi saçmalıklar ile genç nesillerimizi töhmet altında bırakmak tam bir liyakatsiz yönetici aymazlığıdır.

Ne verdiniz ki de ne istiyorsunuz gençlerimizden…

Aymaz, liyakatsiz yöneticinin istediği; yetiştirilmesi için en ufak bir zaman, gayret ve paranın harcanmadığı, faaliyet gösterilen sektörle ilgili olması gereken iş tecrübelerini de içinde bulunulan sektörün diğer rakip firmalarında kazanmış, mümkün olan en düşük maaşa ve özlük haklarına sahip olmayı içine sindirebilen, 40 yaşına geldiğinde 25 yaşından beri çalıştığı firmasından kovulmayı içselleştirebilen çalışanlara, hazıra konmuş olacak bir şekilde sahip olabilmektir.

Nasıl güzel değil mi ? 21. yüzyılın modern İKY anlayışı..!

Globalleşen dünyanın biz işletmelerden istediği tüm gelişim ve değişim modellerini anlayıp, algılamadan, ve bu algılamaların gerektirdiği tüm değişimleri genç nesillerimizin eğitim programlarımıza tatbik etmeden ülke olarak biz bu problemleri daha çok konuşuruz.

Çocuklarımızı 19 yüzyılın anlayışı ile eğitip, işe başladıklarında onlardan 21. yüzyılın gerektirdiği performansları istersek,  sonra da ortaya çıkan başarısızlıklar için, aymaz yöneticiler olarak kendi başarısızlıklarımızı ört bas etmek için Y kuşağı tembel, yok Z kuşağı çalışmayı sevmiyor der dururuz.

Çocuklar işin gereğini bilmiyorlar ki. Öğretememişiz çocuklarımıza, yeterince bilgilendirememişiz onları. O işi severek yapamayacaklarını, o iş ile yüz yüze geldiklerinde anlıyor bir çoğu. En temel verimsizlik sebeplerimizden birisi de bu.

Konu hakkında kaygı duyan, hassas bir çok  işletmemiz, çok alakasız konularda eğitim görmüş genç insanlarımızı işe alıp, kendi işleri ile alakalı olarak yeniden eğitime tabi tutmak zorunda kalıyor. Üstelik verim alıp alamayacağını bilemeden. Eğitilmeye çalışan gençlerin önemli bir kısmı, işletmede verilen eğitim sonrasında veya küçük bir çırak gibi kendinden tecrübeli eski çalışanların yanında işletmeye çok da katkısı olmadan işi öğrenene kadar çalıştırıldıktan sonra, o işte çalışmak istemediğine karar verip işten çıkabiliyor. Hem o işletme için, hem de o genç çalışan adayımız için büyük emek, zaman ve para kaybıdır bu durum.

Teknik bilgi ve el becerisi gerektiren sinai, zirai, tıbbi vs bir çok sektörde, teknik liselerde başlayan iyi kötü bir eğitim sürecimiz mevcut. Üniversite öncesi edinecekleri meslek ile ilgili bir çok bilgi beceriye, bu teknik liseleri tercih eden çocuklarımız kısmen de olsa sahip olabiliyor. Eğitim kalitesi yüksek diğer liseleri kazanamayan veya bu liselerde tutunamayan bir çok çocuğumuz, bu teknik liselere yönlendirilerek erken dönemlerde meslek sahibi yapılmaya çalışılıyor. Bu tabi ki de çok doğru bir bakış açısı. Bu çocuklarımızın kısmen daha talihli olduklarını söyleyebiliriz.

Eğitim kalitesi daha yüksek liselerde okuyan ve giriş puanları yüksek üniversitelere girmeyi hedefleyen çocuklarımızın erken dönemlerde, teknik liselerde okuyan arkadaşları gibi, edinmeyi planladıkları mesleklerin hiç bir pratiği ile karşılaşamadıkları büyük bir gerçektir. Ve bence bu büyük bir talihsizliktir. Mühendislik gibi teknik konulara yoğunlaşan mesleklerde bu açık, ilerliyen zamanlarda telafi edilebilmektedir ama, beşeri münasebet kurabilme becerilerinin inanılmaz mühim olduğu yöneticilik, işletmecilik mesleklerinde, bu işlerin alt yapısı ile tanışıp, bu mesleğin kendilerine uygun olup olmadığı konusunda bir çok çocuğumuz pek bilgi sahibi olma şansına sahip olamamaktadır.

Veya erken dönemde, işletmecilik mesleğinin gerektirdiği donanımlara sahip olabilmek için edinilmesi gereken tecrübelere, anlayışlara, gözlemlere, kanaatlere sahip olamamaktadır. Bence en talihsiz öğrencilerimiz işletme eğitimi alan öğrencilerimizdir. Lisede aldıkları eğitim süresince de, üniversitede 4 yıl boyunca aldıkları eğitim süresince de, edinecekleri ticari pazarlama ve satış organizasyonu mesleğinin hiç bir pratiği ile karşılaşamamaktadırlar.

Eğitimleri boyunca hiç yemek pişirmeden, pişen yemeğin kokusunu duymadan, yemek pişirme ile ilgili edinilmesi gereken pratik kaabiliyetleri artırılmadan, hata yapmadan, yaptığı yemeği ne yaparsa güzel pişiremeyeceği konusunu bizzat tecrübe etmeden, sadece kitaplardan okuyarak ne kadar iyi bir ahçı olunabilirse, ticari hayatla hiç tanışmadan, ticari teamüllere hiç vakıf olmadan, idari teamüllerin adaletinin önemine hiç maruz kalmadan da ancak o kadar iyi işletmeci, iyi ticari pazarlama ve satışçı olunur.

İşletmelerimize iş başvurusu yapan yeni mezunların, staj şeklinde mecburi sektör deneyimlerinin olması işletmecilik sektörünün önünü çok açacaktır. Lise eğitiminden başlanarak aynen teknik liselerde olduğu gibi, işletmecilik konusunda erken dönemlerde çocuklarımızı konu ile ilgili olarak bilinçlendirmeye başlamalıyız. Sonrasında da, 4 yıllık üniversite eğitimleri boyunca ya her yaz staj yapılarak veya 4 yıllık eğitimi 5 yıla çıkarıp 3 senesinin teorik 2 senesinin de en az iki ayrı ticari müessesede staj olacak şekilde planlanması gerekmektedir. Bence tabii..

Çalışan personelimizin içlerindeki cevherlerin ortaya çıkarılmasını temin edebilmek ve bu vesile ile gönüllü katkılarını severek yaptıkları işlerine cömertçe sunabilmelerini temin etmeye, bu olması gerektiğini söylediğimiz eğitim projesini hayata geçirmekle başlamalıyız. Tabi ki bu bir temenni. Olması gereken bu ama hayatın hızlı akışı içinde bu eğitim projesinin hayata geçmesini ummaya devam ederek, çalışan gönüllü katkılarının temin edilmesi ile ilgili konuları buna endeksleyip, gerçekleşmediği içinde oturup ağlayacak halimiz yok.

Olmasını umduğumuz işletmecilik eğitimi projesi gerçekleşse, işletmelerimize iş başvurusu yapan gençlerimizin, başta ticari pazarlama ve satış bölümü aday çalışanları olmak üzere, belli bir ön pratik eğitimden geçmiş olacakları için, en azından ne ile karşılaşacakları konusunda bir fikirleri olacaktır. Bu olmadığında, ticari işletmelerimizde işe başlayan gençlerimizin, karşılaşacakları hayal kırıklıkları yüzünden büyük bir kısmında alınması gereken verim, ilk dönemlerde alınamamaktadır. İşten çıkmalar yüksek oranda olmakta veya işe adapte olma süresi uzadığı için çalışanlarımızdan almayı umduğumuz verimleri yeni işe başlayan gençlerimizden uzun süre, ticari işletmeler olarak alamamaktayız.

Bu arada ticari işletmelerimizde bu yetersiz tecrübe sahibi gençlerle beslenen kadro havuzundan, liyakatli bir ticari pazarlama ve satış kadrosu oluşturmaya çalışan üst düzey işletme yöneticilerimizin kendilerinin de, bu kaotik ortamdan hangi liyakat süreçlerinden geçerek bu konuma gelebildikleri de başka bir muammadır. Sakın ha himmete muhtaç dede, kaldı ki kime himmet ede durumu olmasın.

Bir ticari müessesede, içinde bulundukları piyasanın ticari teamüllerine uygun olarak görülen tüm güzelliklerin teşvikçisi, kaynağı, sebebi işletme patronunun sahip olduğu ve başta üst düzey yöneticileri olmak üzere diğer tüm çalışanlarına empoze edilebilen sağlam bir iş yapma ahlakıdır. İşletmecilik açısından güzel olan her şey bununla başlar. Önce patronun ahlak, karakter ve liyakat profili yüksek olacak ki bu çalışanlarına da sirayet edebilsin.

Patronlarının iş yapma ahlakı, içinde bulundukları piyasanın ticari teamülleri ile örtüşmeyen ticari işletmelerin, üst düzey yöneticileri; çok iyi niyetli, çok liyakatli, ahlak ve karakter profilleri çok yüksek, işi ile ilgili tecrübeleri çok kıymetli ve alt yönetici kadrosunun kariyer planlamalarını çok iyi organize edip ekibini çok iyi yönetme kaabiliyetine sahip olsalar bile, finansal bakış açısının zirvelerinde dolaşan patronlarının uzun soluklu en derin stratejik yaklaşımının   “bu sene bana bu kadar kar ettirin veya geçen seneye göre karlılığımı 2 puan artırın” dayatması olması karşısında, çalışanların içlerindeki cevherlerin ortaya çıkarılıp, gönüllü katkılarını işlerine cömertçe sunmalarını temin edebilme adına yapabilecekleri hiçbir şey yoktur.

Böylesi kısa dönemli kar hırsı gözünü bürümüş patronun, ahlak ve karakter düşkünü üst düzey yöneticilerinin iş başında olduğu ticari müesseselerde ise durum, tahmin edebileceğiniz üzere işletmecilik faciası şeklindedir.

Patronun finansal bakış açısı ile neye mal olursa olsun elde etmek isteği yıllık kar oranının, rekabetçi piyasa şartlarında oluşturulabilmesinin ilk kaynağı, ticari müessesenin çalışanlarının maaş, prim ve özlük haklarının, oluşturulacak anlaşılamaz yol ve yöntemlerle personele gereğince verilmemesinden elde edilecek kardır.

Personele ne kadar az gelir verilirse, patrona o kadar çok kar çıkartılabilir. Bu durumda böylesi bir ticari işletmede personel gönüllü katkılarını derhal unutun. Böylesi bir ticari işletmede çalışanlar, mecbur oldukları için çalışır. Başka bir yerde iş bulamadıklarından dolayı yani. Bulabilseler gidecekler. Yani elinizde, içinde bulunduğunuz sektörün kalite profili düşük çalışanlarından müteşekkil bir kadronuz olur. Çalışan kalite profilinin hızla düştüğü ticari işletmelerde, çalışanların ahlak ve karakter profilleri de hızla düşer.

Böylesi bir ticari müessesenin lojistiğini yapan bayi, distribütör gibi ticari partnerleri varsa eğer, onlara verilecek kar miktarlarının azaltılması da patronun istediği yıllık kar artışının bir başka temin kaynağıdır. Distribütörlerinize ne kadar az kar payı verirseniz, patronun karını o kadar artırabilirsiniz. Tabi bu durumda distribütörlerin işlerine sunabilecekleri gönüllü katkıları da unutun. Mecbur oldukları üzere distribütörlüğe devam ederler, fırsatını bulabilen distribütörlüğü bırakır.

Ürettiğiniz ürünlerin perakendecilerinde, ürünlerinizin peşinden gönülsüzce iş takipleri yapan koca bir memnuniyetsizler ordusunun, uzun vadede hiç bir ticari işletmenin karlılığına olumlu bir katkısı olmaz, olamaz. Böyle yaparak, kusursuz işleyen ticari organizasyonlar kurulamaz.

“Neye mal olursa olsun” bakış açısıyla günü birlik elde edilebilen karlar, uzun vadede elde edilebilmeye devam edemez.

Çalışanlarının işe katabilecekleri gönüllü katkılarının işletmenin verimliliğine, rekabet gücüne, uzun vadeli karlılığına yapabileceği katkıların önemini farkında olmayan veya umursamayan bir patronun işletmesinde görev yapan İKY yöneticisinin işini, doğru bildiği şekilde yapmaya çalışmasına müsaade ederler mi sanıyorsunuz.

Veya böylesi bir ticari müessesede ticari pazarlama ve satış bölümü çalışanlarının ve satışı organize eden ürün kategorisi yöneticilerinin patronlarının karlılığını maksimize etmede gösterecekleri kralda fazla kralcı yaklaşımlarla, işletmenin distribütörlerini yönetmekle vazifeli satış sahası yönetim ekibini, distribütörün perakendecilere satış yapan plasiyer ekibini, bizzat distribütörü ve en sonunda da işletmenin ürünleri perakende olarak satan perakendecileri ticareten mağdur edip zarara sokmayacağını mı düşünüyorsunuz.

Hiç tereddüt etmeden perişan ederler. Kendilerinin aldığı maaş ve primler, böylesi bir bakış açısı ile yönetilen ticari işletmelerde, çoğu kez bu perişan etme işini ne kadar iyi yaptıklarına göre belirlenir çünkü.

Hangi tip ticari işletmelerde, neler olduğunda, çalışanların gönüllü katkılarını işlerine cömertçe sunmaları imkansızdır konusunu yeterince işledik sanırım. Şimdi de hangi ticari müesseselerde neler yapılabilirse çalışanların gönüllü katkılarını işlerine cömertçe sunmalarını temin edebiliriz konusuna gelebiliriz artık.

Örnek işletme diyeceğimiz hayali bir ticari müessesemizin ticari faaliyetlerini, çalışan personelin gönüllü katkılarını da ortaya çıkarabilecek şekilde nasıl dizayn edeceğiz konusunu örnek bir proje olarak aşağıda tasarlamaya çalışacağız.

Ama öncesinde, konunun tamamen en ince detayına kadar anlaşılabilmesi için, çalışan gönüllü katkıları kavramının, ticari müesseselerde satış ve pazarlama işleri açısından ne anlama geldiğinin anlatılmasında büyük fayda vardır. Pazarlama ve satış işi ile uğraşan ticari müesseselerde, çalışan gönüllü katkıları kavramının belkide en anlaşılır, en kısa ve özet tanımı şudur; ticari piyasada iş yaparken karşılaşılan zorluklar karşısında çalışanların pes etmemesidir, yılmamasıdır, görmezden gelmemesi ve çözüm üretebilmesidir.

Ticari pazarlama ve satış işinde, zorluk,  işin ikinci adıdır.

Öncesinde ve sonrasında bu zorluklar hiç yakanızı bırakmaz.

Ticari pazarlama ve satış işinin öncesinde, üretim fabrikalarında rakip işletmelerin muadil ürünlerinden, kaliteleri ve fiyatları ile ayrışabilen ürünler tasarlayıp, bu tasarlanmış ürünlerin kusursuz olarak üretimlerini gerçekleştirecek  yetkin üretim çalışanı kadrolarının da gönüllü katkılarını cömertçe işlerine sunmalarının temini gerekir. Üretim konusuna hiç vakıf değiliz ama ortaya çıkan problemlerle boğuşabilen, pes etmeyen ve problemin nihai çözümünün peşinden merakla koşan üretim personelinin altın kıymetinde olduğunu tahmin etmek hiç de zor değil.

Ticari pazarlama ve satış işinin sonrasında da perakendecilere ulaştırılabilen ürünleri tüketicinin tercih etmesi işinin önündeki engellerin, zorlukların ortadan kaldırılabilmesi problemlerinin halledilebilmesi için gayretle çalışmak gerekir.

Zordur bu iş. Lay lay lom yapılarak başarılı olunamaz. Hırsı, gayreti, liyakati yetersiz çalışanlarla çok yol alamazsınız. Adaletsiz uygulamalarla memnuniyetsizler ordusu haline dönüştürdüğünüz çalışanlarınızın savsaklamaları yüzünden, ürünlerinizin satışlarını gerektiği gibi yapamaz hale gelirseniz, bir başka rakip marka hazır kuvvet olarak sizin piyasadaki ticari pazarlama falsolarınızı bekliyor.

Üretici firmanın marka gücü teknenin yelkeni ise, o yelkeni uçuracak rüzgar gücü de, satıştan sorumlu personelin işlerine cömertçe sunacakları gönüllü katkılarıdır.

Ticari pazarlama ve satış işinde ürünlerin, perakende piyasalarında, kalite ve fiyat açısından, tüketicilerin kabulüne mazhar belli bir standarda getirilmesi esnasında yaşanabilecek bir çok değişik problem, işleyen o sürecin çalışanlarının dikkatli bir şekilde, ortaya çıkan o  probleme odaklanması ve merakla o problemin çözümünün peşinden pes etmeden koşmaları ile halledilir.

Çalışan gönüllü katkıları;

-Rakiplerin oluşturmaya çalıştıkları emri vakileri kabul etmemek,

-Rakipler tarafından oluşturulmaya çalışılan yeni olumsuz piyasa teamüllerine karşı hırsla mukabelede bulunmak,

-Çalıştıkları firmayı daha da ileri götürmek için rakiplerinin kolaylıkla rekabet edemeyecekleri yeni ve benzersiz pazarlama ve satış teknikleri ortaya koymak,

-Piyasada karşılaşılan ve fiziki gayret ile hallolabilen konularda çalışanların kendileri arasında cömertçe yardımlaşabilmeleri,

-Karakter, ahlak ve liyakat profillerini çalışan personeline karşı daha önceden aldıkları kararlar ve yaptıkları uygulamalarla defalarca ispat etmiş üst düzey yöneticilerin alabilecekleri her türlü uçuk kaçık gibi görünen yeni projelerine delicesine bir tutku ile destek verebilmek,

Ve benzeri gibi bir sürü çalışan davranışı demek olan, gönüllü çalışan katkılarının, çalışanlar tarafından işlerine cömertçe sunulabilmesinin bu kritik süreçlerde inanılmaz önemi vardır.

Acil çözülmesi gereken bu problemlerin en erken dönemde farkedilebilmesi hatta problemi ortaya çıkaran sebeplerin önceden ortadan kaldırılarak, problemin hiç ortaya çıkmamasının temini, adalet algılarının çalıştıkları işletme aleyhine oluştuğu, üst düzey yöneticilerinin belirlediği satış stratejileri ile gelirlerinin düştüğü, birbiri ile çelişen ticari pazarlama ve satış politikalarının aynı anda yürürlükte olduğu, problemleri dile getirenlerin azarlanıp susanların ödüllendirildiği bir işletmecilik anlayışı ile yönetilen ticari pazarlama ve satış işletmelerinde pek yapılamaz tabi ki.

Böylesi durumlarda ticari piyasalarda rekabet edebilme açısından olması çok gerekli olan, işletme çalışanlarının gönüllü katkılarını işlerine cömertçe sunma kavramı; işletme çalışanlarının işlerinde gönülsüz çalışan köstekleri kavramına dönüşür.

İşlerinde gönülsüz olarak çalışan personelin işin verimliliğine katacakları ilave bir artı değer yoktur. Çalışanın kendisinden istenen standart performansı gösterebilmesi bile sorunlu hale gelir. Merkezi ticari pazarlama ve satış ofisindeki üst düzey yöneticilerin kolaylıkla farkedemeyeceği saha problemlerini tespit edip çözmek için merakla ve hırsla çalışmak, gönülsüz çalışanların gösterebilecekleri bir çalışan davranışı hiç değildir.

Satış sahasındaki problemler yukarıdan görüldüğü gibi değildir çoğu kez. Eğer aşağıda işler yolunda gitmiyorsa, bunun nedeni tek bir sebep değildir. ” Hah işte buymuş önümüzü kesen şey, hallettik, bak nasıl patladı satışlar ” demeniz asla olacak bir şey değildir. Küçük küçük bir çok problemle, aynı anda büyük önem vererek ihmal etmeden ilgilenmek, kendi aralarında bizi ters köşeye yatıracak etkileşimler kurarak pazarlama politikalarımızı baltalamalarına mani olur. Bu durumu en erken fark edebilen saha satış ekibinin ne dediğini çoğu kez dinlemeyen üretici firmanın merkezi ticari pazarlama ve satış ofisi tarafından kıymet verilmeyen bir çok ufak problem, aynı anda yan yana geldiklerinde tsunami etkisi oluşturup pazarlama politikalarını işlemez hale getirir. Tek başına hiç bir zararı olmayan bazı kimyasalların bir araya gelmesiyle güçlü bir patlayıcı oluşturmaları gibidir bu durum ortalığı yıkar geçer. Halbuki bu küçük ve önemsiz zannedilip görmezden gelinen problemleri, her üst düzey ticari pazarlama ve satış yöneticisi, satış sahası ziyaretlerinde ayrı ayrı kişilerden aynı cümlelerle duyabilir aslında.

Yüksek lisans derslerinde bu konu ile alakalı çok keskin bir işletme bakış açısı faciası örneği okumuştum; Amerika’da IBM firması artık batmak üzeredir. Firma üst düzey yöneticileri milyon dolarlar harcayarak firma dışından danışmanlara neden batıyoruz, ne yapmak lazım konulu araştırmalar yapmalarını isterler. Bu danışmanların hazırladıkları raporlarda yazılı olan her şeyin, aslında son 10 yıldır IBM alt yönetici gruplarınca defalarca üst düzey yöneticilere yazılan raporlarda yazılı olan şeylerin aynısı olduğu ortaya çıkar. Ama artık yapılabilecek pek bir şey yoktur.

Çalışanların işlerine katmalarını çok istediğimiz gönüllü katkılarının neler olabildiğini, ve karşı kavram olarak  gönülsüz çalışan kösteklerinin de bir ticari müessese için ne kadar tehlikeli olabileceğini sanırım yeterince anlatabilmişimdir. Daha da detaylandırmak mümkün ama, yazı çok uzuyor bu sefer de.

Örnek ticari işletmemizde, çalışan gönüllü katkılarının ortaya çıkarılabilmesi için işletmede tesis edilmesi gereken kurumsal işletmecilik anlayışının izahına devam edebiliriz.

Tabi ki ticari işletmenin patronundan başlayacağız. İşinin geleceği ile ilgili her girişimcinin duyması gereken kaygılarla hareket eden bir patronun, bizzat kendisinin sağlam bir iş yapma ahlakının olması gerektiğinden bahsetmiştik. İşte bu sağlam iş yapma ahlakı, o işi bizzat yapmakla elde edilebilir. O işin gerektirdiği idari, ticari ve finansal doğru bakış açılarını o işi bizzat yaparak öğrenebilirsiniz. Kurucu babasının bir veliaht gibi kendisinin yerine yetiştirdiği, yapılan işin her sürecinin nasıl işlediğine en temel ayrıntısına kadar vakıf, kendisine sunulan tüm iş geliştirme projeleri hakkında kritik analizler yapabilecek seviyede işi ile ilgili, çalışanlarının işe bağlılığı, sadakati, fedakarlığının karşılığının adaletli bir şekilde belirlenen ücretlendirme ve yetkilendirme politikaları ile ödenmesi gerektiği bilincine sahip bir patronun varlığı, çalışanların işlerine gönüllü katkılarını cömertçe sunmalarını temin edebilmenin en birinci ve temel şartıdır.

Çalışanların gönüllü katkılarını çalıştıkları iş yerlerine cömertçe sunmalarını temin edebilmek için  böylesi bir patronun varlığının temin edilmesinden sonra, örnek işletmemizde oluşturulması gereken ikinci şart; patronun işinin geleceği ile ilgili duyduğu tüm kaygı ve endişeleri kendisi de duyan, patronunun sağlam iş yapma ahlakını özümsemiş, ahlak ve karakter profili yüksek üst düzey yönetici ekibinin sağlıklı bir şekilde patron tarafından devşirilmesidir.

Patron ve onun adına karar verme yetkisine sahip üst düzey yöneticilerinin nasıl olması gerektiğini belirledikten sonraki her süreç çorap söküğü gibi ardı ardınca gelecektir. Çünkü balık baştan kokar. Yukarısı iyi ise aşağısı coşacaktır. Ahlak, karakter ve liyakat profilleri yüksek iyi yöneticiler, ortalama özelliklerdeki kalabalıklardan kahramanlarla dolu bir ticari pazarlama ve satış ordusu kurabilirler. Bu kahraman ordunun kurulabilmesi için, üst düzey yöneticilerin devşirecekleri alt kadroların, ve bu alt kadroların yönetecekleri saha satış ekiplerinin oluşturulmasında, çeşitli klikler oluşturulmaması gerekir.

Örnek ticari müessesemizin bir grup çalışanının kendilerini üst düzey yönetim tarafından dışlanmış, itilmiş, kakılmış, ağızlarıyla kuş tutsalar bile üst düzey yöneticilere yaranamayacakları hissine kapılacakları derecede, üst düzey yöneticiler tarafından, diğer bir grup firma çalışanın, liyakatlari olup olmadığına bakılmaksızın korunup kollanması, örnek ticari müessesemizde, dışlanan grup olan personelin, gönüllü katkılarını çalıştıkları firmalarına cömertçe sunmalarına mani olur.

Hemşehrilik, aynı spor kulübünün taraftarı olmak, aynı siyasi ve politik görüşlere sahip olmak, ailece çok samimi olmak, akşamları içki sofrasında şekillenen dostluklar, gelecekte olması ümit edilen kariyerler için vaatte bulunmak, akşamları beraberce yapılan kaçamaklar, borsa gibi ilave gelir kaynaklarının peşinde beraberce koşmak ve benzeri gibi, firma personeli arasında kolayca oluşan kliklerin üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere hiç bir işletme çalışanının kariyerinin planlanmasında bir kriter olarak göz önünde bulundurulmamalıdır. Tabi bu bence…

Ama günümüzde bunun ticari pazarlama ve satış işletmelerimizde çok yaygın olarak işlediğini üzülerek söylemeliyim.

Fırsatını bulan bir çok ticari müessese yöneticisinin yukarıda bazılarından bahsedilen klikler vasıtası ile özellikle kendisine sadık bir çalışan grubu kurarak, kendisine rakip olarak gördüğü bir diğer yönetici ve onun sadık çalışan grubunu yönetimden ekarte etmeye çalışması, işletmelerimizde nadir görülen olaylardan değildir.

Örnek işletmemizin ahlak ve karakter profili yüksek patronun özel çabaları ve onun yine ahlak, karakter ve liyakat profili yüksek üst düzey yöneticilerinin üstün gayretleri ile, içinde bulunulan sektörün tüketicilerinin beklentilerini karşılamaya yönelik rekabetçi, kaliteli ve optimum fiyatlı ürünler üretilebilmesi; olması gereken üçüncü şarttır.

Örnek firmamızın çalışanlarının gönüllü katkılarını cömertçe firmasına sunmalarını temin edip, işletmemizin taklit edilemez bir kurumsal organizasyona sahip olup, uzun vadede sürekli olarak tatmin edici faaliyet karı çıkarabilmesinin önemli gereklerinden biri de, tüketicilerin ürünleri tüketmede tereddüt etmediği bir ürün portföyü oluşturabilmektir.

Tüketici teveccühüne mazhar olmamış veya henüz olamamış ürün portföyünün, ticari pazarlama ve satış organizasyonları biraz sancılı işler. Zayıf tüketici çekişine sahip bu tip ürünlerin satış faaliyetlerden çoğu kez üretici işletme de yeterince tatminkar kar çıkaramadığı için, başta kendi satış yöneticilerinin, sonra da distribütörünün bizzat kendisinin ve onun satış temsilcilerinin ( plasiyerlerinin ) gelirleri çok sorunlu hale gelir. Eğer böylesi bir üretici firmanın patronunun, kendi ürünleri tüketiciler tarafından raflardan satın alınır hale getirilene kadar yapılması gereken tutundurma faaliyetlerini yapabilmek için bir zarar bütçesi yoksa ve bu firmanın patronu zarardan kurtulmak için satışı yönetmekten sorumlu personeli, distribütörü ve distribütör plasiyerlerinin gelirlerinden bir tasarruf etme politikası varsa, gösterdikleri satış faaliyetlerinden elde edebildikleri gelirleri çok sorunlu hale gelen satıştan sorumlu çalışanların işlerine gönüllü katkılarını cömertçe sunmalarını asla temin edemeyiz. İşlerini gönülsüzce çalışarak yapacaklardır. İlk fırsatta da çalışma şartlarının daha iyi olduğunu düşündükleri başka firmalarda işe başlamaya çalışacaklardır.

Yukarıdaki durumun  tam aksi olarak, örnek üretici işletmenin ürünleri, perakendecilerin raf ve reyonlarında usulüne uygun olarak teşhir edildiğinde, tüketicilerce yeterince hızlı ve düzenli olarak satın alınabiliyor ve ticari pazarlama ve satış bölümü yöneticileri de eğer yapılan satışa doğru primlendirme metodları uygulayabiliyorlar ise bu ürünlerin satış işlemleriyle uğraşan tüm çalışanların gelirleri, piyasa şartlarına göre tatminkar bir seviyede tutulabiliyorsa, çalışan personelden, çalışırlarken işlerine gönüllü katkılarını cömertçe sunmalarını bekleyebiliriz.

Ve bu işe gönüllü katkı sunma olayını da ayrıca, adil bir şekilde ölçümleyebilmeyiz. Kimin daha çok gönüllü katkı sunduğu, hem istatistik rakamlar olarak hem de perakende raf ve reyonlarında oluşturulan baskın görüntüler olarak iş sonuçlarına yansıyor olması gerekir. Gönüllü katkıların ortaya sürekli olarak çıkarılabilmesi için bizim bu iş sonuçlarını sürekli olarak ölçümleyip değerlendirmemiz gerekir.

Bu ölçümlemeye küçük bir örnek vermek gerekirse;  bu ölçümlemelerde kullanılabilecek en iyi doğrulatma verisi, bölgeler arası ürünlerinizin kişi başı tüketim rakamlarınızın çokluğu veya azlığıdır. Çok gönüllü katkı sunulduğu iddiasındaki bir bölgenin eğer kişi başı tüketim rakamları ülke ortalamasından düşük ise burada bir problem var demektir. En azından kişi başı ürün tüketim miktarındaki artış trendi ülke ortalamasından yüksek olmalıdır. Gerçek durumlar gerçek rakamlarla ortaya çıkar. Bizim emellerimize uygun olarak gerçekleştirilmesini arzu ettiğimiz satış hedefini gerçekleştirebilme yüzdesi rakamları, sağlam verilere dayanmaz ise çoğu kez birer vehimden ibarettir. Niçin gerçekleşmediğinin mantıklı bir cevabını da asla bulamayız.

Ve sunulan gönüllü katkı oranının işimize kattığı verimliliğin adil bir şekilde gelirlere yansıdığı bir değerlendirme skalası da olmalıdır. Az katkıya az gelir, normal katkıya normal gelir, çok katkıya da çok gelir elde etmek gibi. Bunu ne kadar adil işletebilirsek işletmeci olarak o kadar çok başarılı oluruz. Çalışanlarımız da o kadar mutlu olur.

Örnek işletmemizde daha da başarılı olabilmenin yolu, az katkı karşılığı az gelir alabilen satış personelimizin satış yapabilme yetkinliklerini, vereceğimiz liyakat geliştirici eğitim programları ile normal katkı karşılığı normal ücret seviyesine getirebilmekten geçmektedir. Bunun bir ileri seviyesi de, sunabildiği normal katkı karşılığı normal gelir alan satış personelinin satış yapabilme yetkinliklerini daha da artırıcı eğitim programları ile çok katkı karşılığı çok kazanabilen satış personeline dönüştürülebilmesidir.

Bahse konu satış personelinin satış yapabilme liyakatlerinin artırılabilmesi ile ilgili eğitim programlarının en güzeli ve satış personeli tarafından en kolay anlananı da; satış yapılan noktalarda kendisine, satış yapma konusunda, kendisinden çok daha kaabiliyetli olduğu için satış müfettişliği konumuna getirilmiş eski plasiyelerin vereceği çeşitli  pratik satış ve lojistik destekleridir. Satıcılarımızın satıcılık liyakatlerini artıracak bu destekleri, perakendecilerde yapılan uygulamalı eğitim programları gibi düşünün. İnanılmaz faydalıdır. Tabi bu eğitim programlarını yapabilecek kaabiliyette alt yönetici kadronuzu daha önceden devşirebildiyseniz yapabilirsiniz.

Ama günümüzde bir çok ticari pazarlama işletmesi, satıcılarının daha fazla satış yapabilmelerini temin etmek için, satıcılarının elde edebilecekleri gelirlerini çok sorunlu hale getirip, onları can havli ile daha fazla satış yapmaya zorlamayı bu eğitim faaliyetlerine tercih etmektedirler. Plasiyerlerin yaptıkları satışlardan elde edebilecekleri gelirlerin belirlendiği prim sistemini zorlaştırıcı olacak şekilde sorunlu hale getirmek için, bu sistemi kurgulayanların satış işini bilen zeki insanlar olmasına gerek olmadığından, tasarlanması ve uygulanması çok kolaydır. Üstelik çoğu zaman üretici firmanın ticari pazarlama ve satış için ayırdığı bütçeden tasarruf edip karını da artırdığı için, finansal bakış açısını ticari bakış açısının önüne geçirmiş tüm işletme patronlarının da çok hoşuna gider.

Eğitim programı ve onu uygulayabilecek liyakatte alt yönetici kadrosunu devşirebilmek için gerekli olan para emek ve zaman, çok pahalı ve  çok zor iken kim uğraşacak bunlarla.. Bir çok işletme çok daha ucuz ve kolay olan zorluk çıkarma  yöntemini tercih etmektedir. Yaşasın kötülük…

Ahlak ve karakter profili yüksek patronun özel çabaları ile kendi personeli içinden işi ile ilgili gösterdiği liyakate istinaden üst düzey satış ve pazarlama bölümü yöneticiliğine, ahlak ve karakter profili aynen patronu gibi yüksek bir yönetici bulup, işi ile ilgili kadroya atanabilmesini müteakiben,  bu atanan üst düzey yöneticinin gözetiminde örnek işletmenin tüm kadrolarının, çalışan gönüllü katkılarının ortaya çıkarılabilmesi için, firma içinde uygulanacak olan sağlam disiplin kuralları ile işletme personelinin ahlak ve karakter profillerinin yükseltilmeye çalışılması; olması gereken dördüncü önemli şarttır.

Çalışanlarımızın, takip edilecek projelerle yükseltilen ahlak ve karakter profillerinin, onlardan beklenilen satış yapabilme ve diğer tüm iş süreçleri için çok gerekli olan liyakat profillerinin de yükselmesine sebep olacağının bilinmesi lazımdır.

İşletme patronunun tüm yer ve zamanlarda bulunamaması yüzünden, bu yer ve zamanlarda sürekli olarak ortaya çıkacak problemler ile ilgili anında çözüm üretebilecek, patronun ahlak ve karakter profiline uyum gösteren, patronun ortaya koymaya çalıştığı iş yapma ahlakına uygun düşünüp davranabilen ve çözümler üretebilen üst düzey yöneticiler, ticari işletmeler için hayati ehemmiyet arz eder demiştik.

Alt kadrolardan tecrübe edine edine, yapılan her işin gönüllü katkılar ortaya konulduğunda nasıl bir performans sergileyebileceğini, gönülsüz çalışıldığında da nasıl bir verimsizlik ortamı oluştuğunu işin içinde bizzat yaşayarak öğrenmiş olması gereken üst düzey ticari pazarlama ve satış yöneticisinin adil yönetiminde ahlak, karakter ve liyakat profilleri yükseltilmiş satış ve pazarlama kadrolarının coşarak ortaya üstün başarılar koyacaklarından emin olabilirsiniz.

Örnek işletmemizde, üst düzey yöneticilerimizin; işletmedeki tüm davranışlarındaki tutarlılıklar, aldıkları kararlardaki isabetler, hatalı alınan kararlardan çabucak dönebilme erdemleri, alt kadrolarında bulunan personelin liyakatlerinin artırılabilmesi için gösterecekleri çabalar, inanın tüm firma personeli tarafından dikkatle takip edilecektir. Böylelikle alındıktan sonra doğruluğu ortaya çıkan her üst yönetim kararından sonra, artık bundan sonra alınabilecek diğer tüm kararlara karşı en azından personelde olumsuz bir ön yargı oluşmasının önüne geçilmiş olacaktır.

Yine alındıktan sonra yanlışlığı ortaya çıkan üst yönetim kararlarından sonra, uygulamayı yürüten alt kadroların itirazlarını her dikkate alınıp sonrasında da yapılan itirazlara uygun olarak yanlışlığa sebep olan uygulamaların doğrusuyla düzeltilmesiyle, itirazları yapan alt kadroların işleri ile ilgili analitik kritikler yapabilme kaabiliyetlerinin önü açılmış olur. Zaman içinde işle ilgili yapılması gereken bu analitik kritiklerdeki isabet oranlarının yüksekliği ile, bu analizleri yapan çalışanlar arasından müstakbel yönetici kadrolarını oluşturabiliriz. İçlerinden iyi olanlarının yönetici olabilmeleri, geride kalan sessiz büyük çoğunluk için de, bir gün çok çalışırlarsa kendilerinin de bu şansı yakalayabileceklerini düşündürdüğü için büyük bir moral kaynağıdır.

Aşağıdan yukarıya liyakatini ispatlayarak gelmiş alt düzey yöneticilerin personel nezdinde büyük itibarları vardır. Çünkü kendilerinin yaptıkları işleri geçmişte mükemmel yapan bu iş arkadaşlarının işle ilgili boş veya yanlış bir şey söylediği görülmeyen bu yöneticilerini, ne kadar iyi dinlerlerse gelirleri de o kadar çok artan personelin, işlerine gönüllü katkılarını cömertçe sunacaklarından emin olabilirsiniz. Çalışanlarımızın işyerlerinde moralli olarak çalışabilmelerinin temin edilmesi için , onların doğru yönetilebilmeleri, işlerine gönüllü katkılarını cömertçe sunmalarını temin edebilmemizin önemli gereklerinden biridir.

Örnek işletmemizin, çeşitli perakende kanallarına uygulayageldiği ticari pazarlama ve satış politikaları arasında adaletli bir denge gözetmesi, o ticari işletme çalışanlarının işlerine sunmalarını umduğumuz gönüllü katkılarını cömertçe ortaya koyabilmelerinin beşinci şartıdır.

Örnek firmamızın ticari pazarlama ve satışı organize etmekle görevli tüm departmanlarının, başta ürünlerin pazarlama politikalarını belirleyen ekibin, sonrasında  ürün kategori yöneticilerinin ve perakende kanallar arasında ürünlerin hangi şartlarda satılacağına karar veren kadroların, mümkünse; gelirlerini eksiksiz ve tam olarak alabilmek için alınan kararları metazori olarak uygulamak zorunda olan satış temsilcisi ve yöneticisi olarak çalıştırıldıktan sonra bu kadrolara atanmasını hararetle öneririm.

Ticari pazarlama ve satış yönetimi kadrolarının, aldıkları yanlış ticari pazarlama ve satış politikaları kararlarınıın uygulama zorluklarını bizzat yaşamadan, satışı problemsiz bir şekilde organize edebilecek ticari pazarlama kadroları yetiştirilebileceğine inanmıyorum.

Karar verici ticari pazarlama kadrolarının aldıkları yanlış ticari pazarlama kararlarının satış kadrolarının gelirlerinde sebep oldukları gerilemelere paralel olarak, kendi gelirleri de gerilemelidir ki, alacakları ticari pazarlama kararlarının satış sahasında uygulanabilir olup olmadığından haberleri olsun. Pazarlamacı olarak iğne size batmıyorsa, elinizdeki çuval yıldızını habire satış kadrolarına saplayıp durursunuz çünkü.

Aklı bir karış havadaki mirasyediler gibi, patrona yaranabilmek için, aslında uzun vadede patronun da çok aleyhine olarak, perakende kanalları arasında adaletsiz ticari pazarlama ve satış politikaları belirleyebilen ticari pazarlama ve satış yöneticilerinin yönetiminde, bu perakendecilere satış yapmakla görevli plasiyerlerimizin ve onların yönetiminden sorumlu saha yöneticilerimizin işlerine gönüllü katkılarını cömertçe sunmalarını asla temin edemeyiz.

Satış yapmakla sorumlu olduğu perakendeciye gittiğinde, o perakendeciden, çalıştığı firmanın, rakip perakende kanalına verdiği desteklerin, mağdur perakendecinin kendisine verdiği zararlar konusunda kendisini azarlamasının, o satış personelinin moralini bozmayacağını mı sanıyorsunuz ?

O moral bozukluğu ile mağdur perakendecide ticari işleyişin duraksamıyacağını mı sanıyorsunuz ?

Rakip perakendecilere verdiğiniz ve mağdur perakendeciden esirgediğiniz destekler yüzünden, mağdur perakendecinin azalttığı veya tamamen durduğu ticaretin sonucunda, ona satış yapmakla mükellef satıcı ve yöneticinizin, kendilerine verilen satış hedefleri yapılamayacak hale geldiği için, artık kendilerinin sebep olmadığı, bu absürt  ticari pazarlama ve satış politikaları yüzünden gelirleri çok çok düşeceği için, çalışırken hala onlardan işlerine gönüllü katkılarını cömertçe sunmaya devam etmelerini isteyebilir miyiz ?

Örnek işletmemiz, mümkünse tüm perakende kanallarında benzer ticari pazarlama ve satış politikaları izlemelidir. Satıcıların perakendecilerde göstermesi gereken performanslarını olumsuz etkileyecek, satışa ait tüm karar, davranış ve uygulamalardan, örnek firmamızın merkezi ticari pazarlama ve satış ofisi üst düzey yöneticileri olarak şiddetle kaçınabilmeliyiz.

Probleme maruz kalmayan çözümünü de bilmez.

Çözümünü bilmediğiniz konularda ahkam keserseniz, alt kadro personelinizin satış sahasındaki potansiyel olarak gösterebileceği tüm başarılarının da önünü kesersiniz. Yeni mezun veya çalışılan sektörün ticari piyasa teamülleri hakkında hiç bir fikrinin olmadığı gençleri, yapılan ticareti yönetmeleri için, perakendecilerin, plasiyerlerin ve saha satış yöneticilerinizin başına, ticari kural belirleyici yöneticiler olarak atarsanız, yönettikleri kadrolarda oluşturacakları kesin olan hayal kırıklıklarından sonra, mağdur ettikleri bu kadrolardan işlerine gönüllü katkılarını sunmalarını asla ama asla beklememeliyiz. Karar vericilerin, mutlaka sürecin içinde verdikleri kararın uygulamacısı olarak da çalıştırılması konusu, inanılmaz önemdedir. Maruz kaldıkları sonuçlar, onların daha isabetli kararlar vermesini sağlayacaktır.

Örnek ticari pazarlama ve satış işletmemizin, çalışanlarının gönüllü katkılarını çalışırken firmalarına cömertçe sunmalarını temin edebilmenin altıncı, son ve önemli şartı şudur; üretici işletmenin ticari pazarlama ve satış departmanı, distribütör ve onun satış personeli olan plasiyerlerine verilecek olan satış hedeflerini büyük bir dikkatle, adaletli bir şekilde, reel piyasa şartları ve bölgesel farklılıklar göz önünde bulundurularak vermelidir.

Herhangi bir ticari pazarlama müesesesi, işlerini geliştirmek istiyor ise, hangi coğrafyalarda başarılı olduğunu, hangi coğrafyalarda başarısız olduğunu kompleksiz bir şekilde ortaya koyabilmelidir. Başarılı satış faaliyetleri sonucunda perakende piyasalarında baskın oldukları coğrafyaları gelişmiş bölge olarak nitelendirilmelidir. Böylesi coğrafyaları tespit etmedeki en önemli kriterlerden biri hatta ilki, o coğrafyada, insanlara kişi başı olarak ürünlerinizi tükettirdiğiniz rakamların yüksekliği veya çokluğudur.

Bu bölgelerde takip edilmesi gereken tüm ticari pazarlama ve satış politikaları; başarısız ticari pazarlama ve satış faaliyetleri sonucunda düşük kişi başı tüketim rakamlarına ve dolayısı ile de düşük pazar paylarına sahip coğrafyalardan çok farklı olarak belirlenmelidir.

Tüm ülkede, gelişmiş pazar payına sahip olunan ve olmayan bölgeler ayrımı yapılmadan belirlenecek satış politikaları, gelişmiş bölgelere dar, gelişmesi gereken bölgelere de  bol gelecektir.

Böylesi ticari pazarlama ve satış uygulamalarından elde edilecek sonuçların, uygulayıcıları olan personelin elde edebilecekleri gelirler ve ulaşabilecekleri kariyer planlamalarının asla mantıklı bir alt yapısı olmayacağından, bu çalışanların işlerine gönüllü katkılarını cömertçe sunmalarını asla ama asla bekleyemeyiz.

Satış faaliyetlerinizin başarılı olduğu, ürünlerinizin kişi başı tüketim rakamlarının yüksek olduğu coğrafyaları gelişmiş bölge olarak nitelendirmeniz gerekir. Bu bölgelere verilecek satış artış hedefleri, nüfus artış hızı ve enflasyon artış oranına uygun olarak verilmelidir. Bu bölgelerde merkezi ticari pazarlama ve satış ofisi olarak yaptığınız merkezi bir hata yüzünden ürün alımını kesen bir yerel zincir, bu başarılı gelişmiş bölgenin satış hedefleri belirlenirken dikkate alınmaz ise, bu başarılı bölge çalışanlarının gönüllü katkılarını işlerine sunmalarını unutun. Hepsinin gelirleri yerlerde sürüneceği için, asla mutlu olamazlar.

Bu arada ben yıllarca hep şunu çok merak etmişimdir. Bir üretici firmanın patronu, kendi ticari pazarlama ve satış firmasının uygulamaları ile distribütörüne ve onun plasyerlerine verilen yanlış hedef rakamları yüzünden, distribütör ve onun plasyerlerinin gelirleri azaldığı için, üretici firmanın yapılan ciro üzerinden ticari pazarlama faaliyetlerinden daha fazla para kazanmasını nasıl içine sindirebilir, hep çok merak etmişimdir.  ,

Satış faaliyetlerinin başarısız olduğu ve gelişmemiş bölge veya gelişmesi gereken bölge olarak nitelendirdiğiniz coğrafyalarda yapılması ve takip edilmesi gereken işler çok başkadır. Asıl satış artış fırsatları bu coğrafyalardadır. Benzer gelir ve nüfüs sayısına sahip iki coğrafyadan birinde kişi başı ürün tüketim rakamınız 100 iken diğerinde 30 ise sizce satış artış fırsatları nerededir ? Normal ticari teamüllere göre 30 olan bölgede olduğunu düşünülür aslında değil mi?  Ama günümüzde bir çok hızlı tüketim ürünleri üreticisi işletmenin ticari pazarlama ve satış bölümlerince bu böyle değildir. Onlar, zor olanla uğraşma yerine, yapabilene daha çok hedef vermenin daha kolay olduğunu düşünürler.

Aslında merkezi pazarlama ofisinin kişi başı tüketim rakamı 30 olan bölgenin de 100 olabilmesi için yapması gereken bir çok şey vardır. Ve bunlardan birisi de asla, bu gelişmesi gereken bölgeye verilmesi gereken satış artış hedefi oranını gelişmiş bölgeyle aynı olarak belirlemek değildir.

Tüm ülkede gelişmiş veya gelişmesi gereken bölge ayırımı yapmaksızın tek bir ticari pazarlama ve satış politikası belirleyebilmek, büyük bir ticari pazarlama ve satış yöneticisi aymazlığıdır.

Nasıl ki kırmızı ışıkta geçenleri Avrupa ülkelerinde akıl hastahanelerine sevk edip, sonrasında da bir daha ehliyet almaları için tekrardan eğitime tabi tutuyorlar, biz de var olan tüm bölgesel farklılıkları görmezden gelerek ticari pazarlama ve satış faaliyeti organize etmeye kalkışan ticari pazarlama ve satış yöneticilerini yeniden işletme eğitimine alarak onları ticari pazarlama ve satış konusunda yeniden eğitmeliyiz. Verdikleri ve verebilecekleri zararlardan böyle yaparsak belki korunabiliriz.

Bölgeler arası ticari başarı durumunun sebepleri çok farklı olabilir.

Makro açıdan, mesela distribütör beceriksizliğinden veya sermayesizliğinden kaynaklanan bir ticari başarısızlık yüzünden, gelişmesi gereken bölge olarak adlandırılan coğrafyalara atanacak satış yöneticisi personelinin, ve onların yönetimindeki distribütör plasiyerlerinin,  çalışan gönüllü katkılarını firmalarına sunmalarını temin edebilmemizin mümkün olmadığını siz de takdir edersiniz sanırım.

Ticari başarı veya başarısızlık durumlarının, üretici firmanın merkezi satış ve pazarlama ofisinin çok saygıdeğer yöneticileri tarafından dikkate alınması gereken ama çoğu kez alınmayan mikro sebepleri de olabilir.

Aynı büyükşehirin iki ayrı yerel zincirinden sorumlu iki ayrı satış yöneticisi ve onların gözetiminde yerel zincirlere satış yapmaktan sorumlu iki distribütör plasiyeri olsa. Ve bu iki yerel zincirden birisi, üretici firma ile veya onun distribütörü ile herhangi bir sebepten dolayı alışverişine ara verse. O yerel zincirin satışında sorumlu satış yöneticisinin ve plasyerinin gelirleri ellerinde olmayan sebepler yüzünden çökmektedir. Satış yöneticisi ve plasiyerin ortaya çıkan ticari başarısızlıkta hiç bir payları olmamasına rağmen, gelirlerindeki düşüş; yanlış ticari pazarlama ve satış politikalarını, uygulanması gereken metazori kurallar haline rahatlıkla getiren üretici firmanın merkezi ticari pazarlama ve satış ofisi yöneticilerinin hiç umurunda olmayabiliyor. Üretici firmanın merkezi ticari pazarlama ve  satış ofisinin bu olumsuz tutumlarının da, örnek ticari müesese çalışanlarının gönüllü katkılarını cömertçe firmalarına sunmalarını tetiklemeyeceğini söyleyebiliriz.

Suçu sadece o kaprisli yerel zincir perakendecisine satış yapmakla görevlendirilmiş olan satış personelinin gelirleri, yerel zincirin yaptığı kaprislerle hızla düşerken, geliri düşen satış personelinin, işletme ile ticaretine devam eden diğer yerel zincirin satış temsilcisinin tam maaş aldığını görerek, aslında bu yerel zincire kendisinin atanması durumunda kendisininde tam maaş alabileceğini düşünebileceği, ve bunun sonunda firması ile ilgili adalet algısının bozulacağını nasıl düşünmeyiz.

Perakende pazarında ortaya çıkabilen tüm aksaklıklarda, faturanın önemli bir kısmını satış yöneticilerimize ve plasyerlerimize de keserek nereye varmaya çalışıyoruz bir türlü anlamıyorum.

Gelişmiş bölge ve gelişmesi gereken bölge olarak isimlendirmeye çalıştığımız,  oluşan farklı ticari yerel durumları yönetmekteki acziyete şu mikro örneği de vererek yazımızı sonlandıralım; geleneksel kanal perakendecilerine hızlı tüketim ürünleri satışı yapan plasiyerlerimiz için okulların açık olması, satış hedeflerinin gerçekleştirilebilmesi için hayati önemdedir. Kışın çok kar yağması sebebi ile okulların 3-4 gün tatil edilmesiyle, plasiyerler o ay ki satış hedeflerini gerçekleştiremez hale gelir. Ellerinde olmayan, çok kar yağışı sebebi ile satış hedeflerini yapamadıkları için, satış plasyerlerine merkezden o ay ki gelirlerinin düşmesine mani olacak hiç bir hedef revizesi gelmez. Kar yağmayan coğrafyalarda bu problemin yaşanmadığını bilmenin, kar yağan coğrafyadaki talihsiz satış kadrosunun gönüllü katkılarını cömertçe çalıştıkları firmalarına sunmalarını tetiklemeyeceği çok belli bir gerçektir. Ortaya çıkan farklı durumları yönetmekten aciz idari bakış açıları ile ticari başarı kriterlerini yakalayamayız.

Bir gün tüm bu farklılıkları yönetebiliyor olabileceğimizi umut ediyorum…

Rıza Cenat

Şubat 2015

Yalova